Читаем The Corporation and the Twentieth Century полностью

Если Джек Морган думал, что отставки предотвратят принятие антимонопольного законодательства, его ждало разочарование. 20 января 1914 года президент Вильсон выступил в Конгрессе с речью на тему антимонопольного законодательства. Он вновь подчеркнул свое обещание упразднить взаимосвязанные директораты, причем не только в финансовой сфере, но и во всех областях, и приветствовал смещение власти от финансов к менеджменту. Люди, "которые были руководящими духами великих инвестиционных банков, узурпировали место, которое принадлежит независимому промышленному менеджменту, работающему в своих интересах". 336 Однако Уилсон не выступал за переход к профессиональному чандлеровскому менеджменту. Совсем наоборот. Возможно, главной темой обращения была центральная роль самой корпоративной формы в проблеме антимонопольного регулирования. Его политика заключалась в том, чтобы пробить корпоративную завесу. Во-первых, он хотел, чтобы антимонопольные штрафы налагались не на корпорацию, а на отдельного нарушителя: "Лишение таких лиц корпоративной маскировки должно быть одной из главных целей нашего законодательства". Более того, Уилсон считал, что холдинговым компаниям должно быть запрещено приобретать акции других компаний. 337 Как и многие его избиратели, он считал холдинговую компанию непрозрачной, непонятной и очевидным злом. 338 В большей степени, чем само слияние, проблема заключалась в холдинговой компании.

К июню Палата представителей под руководством Генри Д. Клейтона, председателя Судебного комитета, приняла законопроект, который содержал все, о чем просил Уилсон: перечень "нечестных" методов, запрет на блокировку директоров и запрет на приобретение акций одной компании другой (с оговорками). 339 Он также предусматривал суровое индивидуальное уголовное наказание для нарушителей. 340 По сути, это был план, который Брэндис и Уилсон изложили в Си Гирт и который, по их замыслу, должен был принести пользу малому бизнесу. 341 Однако внезапно именно от этого электората посыпались телеграммы, выражавшие серьезные опасения по поводу закона. 342 Уилсон заверил Конгресс, что "мы достаточно знакомы с реальными процессами и методами монополии и со многими вредными ограничениями торговли, чтобы сделать определение возможным". На самом деле даже экономисты, не говоря уже о законодательных органах и судах, практически не имели представления о формах нестандартных контрактов, которые закон запрещал, а малые предприятия боялись, что запреты будут распространяться и на них. Больше всего их пугала перспектива тюремного заключения за заключение обычных деловых контрактов. В ответ Сенат вычеркнул формулировку об уголовном наказании, а Сенат и конференц-комитет позаботились о том, чтобы внести различные оговорки в запрет на "нечестную" практику. Другие положения законопроекта уже убрали с арены двух крупнейших сторонников Демократической партии. Профсоюзы хотели, чтобы их полностью освободили от антимонопольного преследования, и Конгресс вставил несколько расплывчатых и двусмысленных формулировок, которые, к изумлению историков, похоже, удовлетворили профсоюзы. Сельскохозяйственные кооперативы были прямо исключены.

Сделав запреты на "нечестную" практику более расплывчатыми и более квалифицированными, мы также сделали применение законопроекта гораздо более неопределенным для бизнеса. "Ничто так не мешает бизнесу, как неопределенность", - заявил Уилсон 20 января. "Ничто так не пугает и не отталкивает его, как необходимость рисковать, подвергаться риску попасть под осуждение закона, прежде чем он сможет убедиться в том, каков этот закон". В том же обращении президент одобрил создание "комиссии по межштатной торговле", но только как "незаменимый инструмент информации и гласности, как центр сбора фактов". Параллельно с законопроектом Клейтона Палата представителей внесла на рассмотрение меру по созданию подобной комиссии "солнечного света". Но если "недобросовестная" практика больше не должна быть так четко и однозначно перечислена, возможно, необходимо создать более мощную комиссию, которая могла бы выносить решения, а также собирать информацию, которая могла бы интерпретировать, что означает "недобросовестная", и давать советы. Брандейс, который уважал экспертизу даже больше, чем Вильсон, уже размышлял в этом направлении. С октября 1913 года он разрабатывал законопроект о создании комиссии, уполномоченной издавать приказы о прекращении деятельности и давать советы бизнесу. Все, что было нужно, - это поддержка Вильсона. 343 На лужайке Белого дома в прекрасный летний день Брандейс и его единомышленники встретились с президентом, чтобы убедить его поддержать создание более мощной торговой комиссии. До промежуточных выборов оставалось всего несколько месяцев, а в бизнесе начался спад, поскольку под собирающимися грозовыми тучами, разрушительную силу которых никто пока не мог себе представить, европейские банки начали ужесточать процентные ставки. Вильсон согласился с предложением Брандейса.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес