Читаем Тайм-менеджмент по помидору. Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут полностью

Внешние помехи сражаются за ваше внимание. Чтобы сосредоточиться на выполнении соглашения с самим собой, вы должны защищать свой помидор. Это соглашение — обязательство сосредоточенно заниматься одним-единственным делом в течение 25 минут. Однако если кто-то врывается в ваш рабочий отсек, чтобы узнать, как вам понравился самый свежий выпуск вашего любимого телешоу, слова «Прости, я тут целиком в помидоре — не заглянешь позже?» не всегда будут хорошей стратегией.

Значит, вы должны развернуть в обратную сторону зависимость между помидором и помехами. С почтой и телефоном все очень просто: их можно отключить. Никто не ждет, что вы непременно ответите на письмо в течение меньше чем 25 минут. Раз в полтора часа бросить взгляд на заголовки новых писем (не читая сами письма и уж тем более не отвечая на них) перед тем, как вы наденете свою стратегическую шляпу, — более чем достаточно. С голосовой почтой работает тот же подход — до тех пор, пока вы перезваниваете. Разумеется, ответы на письма и ответные звонки должны планироваться как дела — не надо выполнять их во время перерыва.

Когда вас просят о чем-то в очном общении, поинтересуйтесь у собеседника, на сколько можно отложить выполнение просьбы, не обесценив результат. Может выясниться, что для него не имеет значения, дадите ли вы ответ сегодня или в пятницу. Тогда вы сможете предложить самый поздний из приемлемых для него вариантов. Когда вместо безотлагательного выполнения дел, возникших из помех, вы ставите их в план на какой-либо из более поздних помидоров, это дает колоссальный выигрыш.

<p>Делайте помехи зримыми и наращивайте усилия</p>

Внешние помехи должны быть хорошо видны. Если вы хотите сократить их количество, вам прежде всего нужны факты о том, каких типов помехи и в каком количестве возникают.

Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с внешней помехой, дотянитесь до своего списка дел на день и запишите туда название возникшего дела. Это освободит от него ваше сознание и позволит не забыть о нем в ходе будущего планирования. Если вы уверены, что не будете заниматься новым делом сегодня, можете записать его непосредственно в реестр дел, добавив срок и пометив его буквой «в» («внеплановое»). Можно также записать его в нижней части листа со списком дел на день — под заголовком «Срочное и внеплановое».

Затем поставьте минус справа от того дела, которым вы были заняты.

Наконец, возвращайтесь к тому помидору, который был прерван помехой, с удвоенной решимостью довести его до конца.

<p>Обнуление</p>

Как-то раз у моего рабочего стола нарисовалось как минимум восемь человек. Было такое чувство, что я прямо сейчас зачем-то нужен каждому члену команды.

Команда: Ты регистрировал в архиве какой-либо новый код в последнее время?

Штаффан: Зависит от того, что считать «последним временем».

Команда: Последние пять минут или меньше.

Штаффан: Э-э… Да, похоже на то. Что-то не так?

Команда: Никто из нас ничего не может сейчас делать: твой код не компилируется!

Не лучший момент и не самая подходящая обстановка, чтобы сообщить этим людям, что я в середине помидора и буду рад видеть их в другой день. Очевидно, лучше обнулить помидор, а не игнорировать их срочное и совершенно разумное требование. Я помогаю им, затем делаю короткий перерыв, ставлю таймер на 25 минут и снова сосредоточиваюсь на своей задаче.

<p>Стратегия работы с внешними помехами</p>

Подведем итог. Вам следует быть в курсе того, сколько внешних помех и каких типов возникает в ходе вашей работы. Для этого вы отмечаете каждую помеху минусом и записываете название возникшей задачи.

Стратегия работы с внешними помехами состоит из четырех шагов:

1. Проинформировать: «Я сейчас плотно занят тем-то и тем-то».

2. Договориться: «Вас устроит, если я вернусь к этому вопросу в пятницу?»

3. Запланировать: записать название возникшей задачи и позже отвести в своем плане под нее помидор.

4. Выполнить обещанное: перезвонить, написать и т.п. — как вы и обещали; если вы не сделаете этого, то утратите доверие и уважение тех, кто обратился к вам с вопросом.

<p>Обозначения для помех</p>

Вот пример обозначений, которые я использую для работы с помехами. Допустим, я начинаю день с того, что выбираю три дела: «Подготовить счет», «Получить премию Дарвина» и «Написать письмо в налоговую». Поддерживать хорошие отношения с налоговой службой всегда очень важно, так что за это дело я берусь в первую очередь. После первого помидора я зачеркиваю первый квадратик крест-накрест: «X». После двух помидоров мое письмо в налоговую готово, и я приступаю к подготовке счета. Я ставлю «X» во второй квадратик, поскольку я закончил еще один помидор, и зачеркиваю элемент «Написать письмо в налоговую» в списке дел на день, поскольку это дело завершено. А на что указывают стрелки с цифрами 1, 2 и 3 на этой картинке?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес