Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Если вы можете увидеть, как это происходит, вы можете спроектировать свое будущее.

Но сначала нужно преодолеть страх. Вот что больше всего пугает людей и как помочь им справиться с этим.

СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ

Каждый организм начинается с одной клетки. Эта клетка делится на две, четыре, шестнадцать. Вначале каждая клетка одинакова, но быстро они расходятся и индивидуализируются. Эта будет нервом, эта - мышцей. Чем больше растет организм, тем более дифференцированной должна быть каждая клетка, тем сложнее становится система. Но она становится и более жизнеспособной, способной существовать годами, десятилетиями.

То же самое происходит и в бизнесе. Но люди - это не стволовые клетки. Иногда вы работаете со специалистом, который в восторге от идеи сосредоточиться только на одном элементе своей работы, но для большинства людей сужение круга обязанностей не кажется естественным и неизбежным - оно их пугает. И этот процесс особенно страшен в самом начале, когда все привыкли делать все, когда практически нет никаких управленческих слоев, и вы все просто соглашаетесь с направлением и начинаете бежать вперед. Но это происходит и позже - даже в больших компаниях. Даже в огромных.

Страх заключается в том, что раньше все делали все эти классные, разные вещи, а теперь кто-то придет и отнимет их.

Поэтому сосредоточьте внимание людей на возможностях: помогите им заинтересоваться тем, какой может стать их работа, вместо того чтобы бояться того, что они могут потерять. Хотят ли они быть менеджером? Руководителем группы? Хотят ли они узнать больше о другой сфере деятельности или углубиться в то, что им действительно нравится? Чему они хотят научиться?

В первую очередь необходимо помочь им понять, что им действительно нравится в их работе, компании и культуре. Затем они могут поработать со своими менеджерами, чтобы сохранить это и избавиться от того, что им на самом деле не нравится. Или же они могут использовать этот момент для того, чтобы начать что-то совершенно новое.

Просто напоминайте всем, что это их возможность выбрать свой путь. Они сами отвечают за свою карьеру. Скажите им: спроецируйте себя в будущее и определите, кем вы хотите стать и что вы хотите делать.

ORG DESIGN

Точно так же, как по мере роста компании люди должны специализироваться, так и команды должны специализироваться. Когда у вас только один продукт, вы можете организовать его по функциональному признаку: одна команда разработчиков аппаратного обеспечения, одна команда разработчиков программного обеспечения и т.д. Но когда вы добавляете больше продуктовых линеек, такая организация замедляет работу. Она может сломаться при выпуске всего двух продуктов, а может сломаться при выпуске пяти. Но в конце концов она сломается.

Проблема, как правило, заключается в том, что люди на самом верху - руководители команд - могут держать в голове только такое количество проектов. Они могут сосредоточиться на трех, четырех, пяти проектах, но когда они доходят до шести или семи, их мозг уже не выдерживает. Просто не хватает часов в сутках. Поэтому эти проекты откладываются на потом, а потом так и не наступают.

Вам необходимо разбить свой орг на группы по конкретным продуктам, чтобы каждый продукт получал то внимание, которого он заслуживает. Эта группа работает над термостатом, эта - над дымовой сигнализацией. А затем, возможно, придется снова провести деление. В компании Nest мы в итоге создали группу по аксессуарам, иначе они никогда бы не стали производиться. Основная команда всегда говорила, что займется этим, но проекты по аксессуарам никогда не были для них приоритетными, поэтому они неизбежно отдавали предпочтение другим вещам.

Amazon, Square, Stripe, Twilio - практически каждая команда с несколькими продуктовыми линейками сталкивалась с подобной реорганизацией.

Каждое семейство продуктов получает отдельную инженерную команду, отдельного маркетолога, отдельного дизайнера и писателя. Таким образом, они превращаются в маленькие стартапы внутри компании - более компактные, быстрые, автономные. Решения принимаются быстрее, у всех одна четкая цель, а не борьба за ресурсы для побочных проектов.

Он просто работает лучше. Но это не значит, что люди будут счастливы от этого. Группам не нравится, когда их сужают, не больше, чем отдельным участникам.

Но беседы с отдельными участниками об их личной траектории могут быть использованы по мере сужения групповой траектории. Такое разбиение на группы выравнивает структуру организации, устраняет массу накладных расходов и создает больше возможностей для роста, больше шансов углубиться в работу и найти то, в чем вы можете преуспеть и за что вас признают.

В любом случае, люди всегда могут сменить команду. Запустить еще одну версию старой вещи, а затем переключиться на новую блестящую вещь. Попробуйте термостат, а затем дымовую сигнализацию. Если кто-то вовлечен в работу и увлечен, всегда есть возможность для маневра.

 

ПЕРЕХОД ОТ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ К МЕНЕДЖЕРАМ