Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Если вы управляете мелочным, не заслуживающим доверия тираном, то ваша реакция будет заключаться в том, чтобы как можно быстрее вырезать этого рака. Но все же не стоит торопиться - объясните им ситуацию, дайте им возможность изменить ее. Правила увольнения людей различаются в зависимости от места жительства, поэтому важно понимать их и точно следовать им. Многие люди с радостью подадут на вас в суд, если посчитают, что их уволили неправильно. Многие люди, о которых вы думали, что они будут работать отлично, в итоге могут развалить всю вашу организацию.

Это одна из самых болезненных вещей в процессе роста: в самом начале у вас есть невероятное ядро людей, с которыми, как вы знаете, вы можете подняться на гору. Но этот этап не длится вечно - рано или поздно вам придется добавлять в команду все больше и больше людей. Иногда вы ошибаетесь и нанимаете мудаков или людей, которые просто не могут работать или адаптироваться к культуре. Но чаще всего настоящий шок от роста заключается в том, что со временем в команду приходят люди, которые просто в порядке. По сравнению с теми замечательными людьми, которых вы привлекли на первых порах, они кажутся просто невыразительными. В основном все в порядке, хорошие командные игроки, выполняют работу.

И это еще не конец света. По мере роста компании вам понадобятся люди разного уровня.

Вы не можете ждать, пока на каждое свободное место появится идеальный кандидат "А+". Необходимо нанимать. Лучшие из лучших не всегда хотят присоединяться к большой команде, или они связаны с другой работой, или вы не можете позволить себе их или дать им те должности или обязанности, которые они хотят.

А иногда люди, от которых вы не ожидали ничего хорошего, - те, кого вы считали "четверками" и "четверками с плюсом", - оказываются просто потрясателями вашего мира. Они сплачивают вашу команду, будучи надежными и гибкими, отличными наставниками и соратниками. Они скромны, добры и просто тихо делают хорошую работу. Это совсем другой тип "рок-звезды".

Безусловно, самое сложное в процессе роста - это найти лучших людей в разных их воплощениях, доверить их наем своей команде, а затем убедиться, что они счастливы и процветают.

Поэтому не отмахивайтесь от него. Сделайте это своей первоочередной задачей. Сделайте это приоритетом для всех.

Во многих компаниях я видел, как вопросы управления персоналом оставлялись в конце командных совещаний или выносились на отдельное совещание по управлению персоналом или рекрутингу. Но ваш приоритет - это ваша команда, ее здоровье и рост. Лучший способ показать это - сделать этот вопрос первым пунктом повестки дня каждую неделю.

Каждый понедельник утром в компании Nest именно так начинались мои совещания с руководством: Кто те замечательные люди, которых мы хотим нанять? Выполняем ли мы поставленные цели по найму или удержанию сотрудников? Если нет, то в чем проблема? Какие препятствия стоят на пути? А как обстоят дела в команде? Какие проблемы возникают у людей? Как проходят аттестации? Кому нужна премия? Как мы будем отмечать эти достижения, чтобы команда чувствовала свою значимость? И, самое главное, уходят ли люди? Почему? Как сделать эту работу более значимой, насыщенной и интересной, чем все остальные? Как мы поможем нашим сотрудникам расти?

Только после того, как мы разобрались с этой важной темой, можно было переходить к чему-то другому - например, к тому, что мы, черт возьми, строим.

Менеджеры в команде увидели, что это важно для меня, и стали так строить свои еженедельные встречи со своими командами. Это стало способом "Гнезда". Люди на первом месте. Всегда.

То, что вы создаете, никогда не имеет такого значения, как то, с кем вы это делаете.

 

Глава 5.2 Точки остановки

Рост может сломать вашу компанию. По мере увеличения числа сотрудников организационная структура и стиль общения должны идти в ногу со временем, иначе вы рискуете оттолкнуть от себя коллектив и разрушить культуру.

Точки перелома почти всегда наступают тогда, когда необходимо добавить новые уровни управления, что неизбежно приводит к проблемам в общении, путанице и замедлению работы. На начальном этапе развития компании, когда большинство сотрудников работают самостоятельно, абсолютный максимум людей, которыми может эффективно управлять один человек, - это 8-15 штатных сотрудников. По мере роста компании это число сокращается примерно до 7-8 человек. Когда коллектив приближается к этой отметке, необходимо заблаговременно создать управленческий слой, в идеале - путем продвижения изнутри, а затем внедрить системы, обеспечивающие эффективную и действенную коммуникацию.

Для того чтобы точки разрыва не привели к разрушению компании и массовому бегству сотрудников, необходимо заблаговременно провести изменения в руководстве, обсудить с коллективом новый план и наставлять сотрудников при переходе на другие роли.

* * *

Если у вас команда из шести человек, то шесть дней в году у кого-то из них день рождения.

Так что вы получаете торт, берете день, чтобы отпраздновать. Это приятно.