Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Когда в коллективе триста человек, день рождения бывает практически каждый день. Надо ли еще отмечать каждый из них? Не может же весь коллектив постоянно брать выходной. А торт вы все еще получаете? Важен ли торт для вашей культуры? Вы хотите сделать все возможное для своей команды, но есть суровые реалии. Есть сроки. Есть бюджеты. И люди тратят много чертовых тортов.

Торт - это микрокосм более масштабных проблем роста, но я говорю и в буквальном смысле. Оказывается, люди странно защищаются из-за торта. Это всегда мини-кризис, когда приходится прекращать устраивать общекорпоративные вечеринки по случаю дня рождения отдельных сотрудников.

Рост может застать врасплох. Ведь все всегда рушится именно тогда, когда кажется, что ничто не может вас остановить. Точки перелома обычно наступают в те моменты, когда дела идут отлично - бизнес процветает или, по крайней мере, разработка продукта идет полным ходом. Кажется, что вы наконец-то все поняли и идете вперед.

Но это похоже на рождение детей. Как только вам кажется, что вы справились с ситуацией - они едят, они спят, они ходят (и влезают во все) - ваши дети растут. Эта фаза заканчивается. Ходьба - это старая новость. И все, что работало до сих пор, полностью вас подводит.

Это происходит всегда. Всегда. И единственное, что вы можете сделать, это принять его.

Я много общался с предпринимателями, которые говорили мне, что им не нравится, когда компании вырастают до 120 человек, и поэтому они не допустят этого в своем стартапе. Но я никогда не видел, чтобы это работало - ни в одном успешном бизнесе.

Либо расти, либо умирать. Застой - это стагнация. Перемены - единственный выход.

Но от этого не легче.

Точки перелома возникают при переходе от одного размера команды к другому. Независимо от того, идет ли речь о независимых предприятиях или о командах внутри крупной компании, переход между этими размерными группами всегда затруднен:

ДО 15-16 ЧЕЛОВЕК

Рис. 5.2.1

В команде может легко работать до пятнадцати человек. Неформальное общение протекает естественно, командные встречи происходят по необходимости, никто не обращает внимания на оргсхему, и она не оказывает никакого влияния на движение информации в бизнесе. На первых порах следует стараться как можно дольше сохранять плоскую структуру, но когда одному человеку приходится управлять более чем восемью-двенадцатью сотрудниками, возникает необходимость в создании управленческого слоя.

 

Организация: Каждый делает понемногу все, и почти все решения, как важные, так и второстепенные, принимаются совместно. Нет необходимости в руководстве, поскольку лидер команды помогает формировать видение и принимать решения, но при этом действует как равный.

Коммуникация: Происходит естественным образом. Все находятся в одной комнате (или чате) и, скорее всего, слышат одни и те же разговоры, поэтому нет никаких информационных узких мест или необходимости в регулярных встречах.

ДО 40-50 ЧЕЛОВЕК

Рис. 5.2.2

При увеличении числа сотрудников до пятнадцати человек между генеральным директором или руководителем и остальными членами коллектива появляется дополнительная прослойка. Именно в этот момент может начаться формирование "силосов" и нарушиться коммуникация, поскольку информация перестает распределяться равномерно. Некоторые люди решат остаться в качестве индивидуальных исполнителей, другие станут менеджерами. Убедитесь, что вы подготовили потенциальных менеджеров к тому, чтобы они могли взять на себя бразды правления, - не бросайте их на произвол судьбы. Чтобы сохранить плоский оргштат, старайтесь избегать ситуаций, когда у менеджеров есть всего два-три непосредственных подчиненных в течение длительного времени. Если вы быстро развиваетесь, то вам также необходимо нанять старших руководителей, которые смогут выполнять практические функции - эти люди будут расти в своих ролях по мере роста компании.

 

Организация: Когда количество участников превышает 15-16 человек, начинают формироваться подгруппы численностью до 7-10 человек. Некоторым людям из первоначальной основной группы придется сузить круг своих обязанностей и начать управлять, но команда все равно остается настолько маленькой, что все остается достаточно гибким и неформальным.

Общение: Впервые вы будете проводить встречи, на которых не все смогут присутствовать, поэтому некоторые люди будут обладать информацией, которой не будет у других. Вам придется несколько формализовать свой стиль взаимодействия - делать заметки, рассылать обновления, следить за тем, чтобы все были в курсе событий.

ДО 120-140 ЧЕЛОВЕК

Рис. 5.2.3