Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Часто бывает так, что звездного исполнителя просят возглавить новую растущую команду. Некоторые люди примут идею управления, но другие в ужасе отпрянут. Возможно, это страх перед переменами. Возможно, это неуверенность в себе. А может быть, им просто нравится их работа и компания в ее нынешнем виде. В такие моменты помогите людям понять необходимость создания управленческого звена - команда стала слишком большой, нам нужна специализация, мы должны готовиться к дальнейшему росту - а затем предложите им варианты:

Остаться индивидуальным специалистом, но попасть в подчинение к кому-то другому. Это не обязательно плохо: их новый руководитель может быть другом, с которым они долгое время работали в этой компании. Или же вы сможете привлечь в компанию замечательного руководителя со стороны, у которого они смогут учиться. Но если они выберут этот вариант, то им придется смириться с тем, что ими будут управлять по-другому и они не будут иметь такого влияния на развитие команды.

Проведите испытание руководителей. Пусть они попробуют себя в этой роли и посмотрят, как они себя чувствуют. Уйдите в отпуск и передайте бразды правления. Скажите всем, что этот человек - главный. Или начните брать их с собой на совещания руководства - попросите их выступить с докладом. Попросите их возглавить все более крупные проекты. Делегируйте им некоторые задачи, пусть они увидят, в чем заключается работа. Попросите их помочь в решении кадровых вопросов. Привлекайте их к участию в совещаниях по планированию.

Затем спросите кандидата, не хочет ли он пройти реальное испытание. Отправьте их на тренинг для менеджеров. Если ваша компания слишком мала, чтобы провести соответствующее обучение, то назначьте опытного менеджера в качестве тренера (это должно быть формализовано и стать одной из целей и ключевых результатов или OKR тренера на квартал. Это должна быть ключевая цель, а не размашистая фраза "Помогите этому человеку, пожалуйста").

Затем обратитесь к остальным членам команды в формате 1:1 и скажите, что вы думаете о продвижении этого человека, но сначала хотите убедиться, что все чувствуют себя комфортно. Скажите: "Давайте попробуем. Если у вас возникнут проблемы, обращайтесь ко мне". Начните приучать всех к этой идее и дайте кандидату время проявить себя.

Затем предоставьте им возможность перейти к реальным действиям после того, как они обретут уверенность в своих силах и команда почувствует себя комфортно в новой роли.

Просто начните проводить обучение менеджеров как можно раньше и убедитесь, что у них есть другие опытные менеджеры, с которыми можно пообщаться. Заинтересуйте их ремеслом и наукой быть хорошим менеджером и объясните, что одна из важнейших составляющих управления - это помощь команде в поиске творческих решений сложных проблем. Возможно, вы не будете выполнять всю работу сами, но вы будете играть важную роль в том, чтобы она была отличной.

Я видел немало людей с зарождающимся лидерским талантом, которые добивались успеха. Но вы должны знать, что некоторые не смогут подняться. Кто-то не выдержит. Кто-то уволится. Кто-то возненавидит работу. Кто-то будет просто посредственностью. В такие моменты вы обязаны помочь им найти другие возможности в компании или за ее пределами. Они попробовали что-то сделать и потерпели неудачу, а значит, они научились. Это нормально. Жизнь - это процесс исключения, и теперь они могут попробовать что-то новое.

 

ПЕРЕХОД ОТ МЕНЕДЖЕРА ПО ИТИКЕ К МЕНЕДЖЕРУ ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

При численности около 120 человек нужны директора: менеджеры, которые управляют другими менеджерами. Директора должны мыслить скорее как генеральный директор, чем как индивидуальный исполнительный директор.

Им приходится больше доверять нижестоящим сотрудникам, делегировать им больше обязанностей и в то же время брать на себя роль тренера. Они близки к команде, но дальше от продукта, отвечают за большие стратегические изменения, но не совсем независимы. И в конце концов, им все равно приходится выполнять свою работу.

Поэтому новые директора не должны быть просто брошены на эту работу без какой-либо поддержки. Они должны быть обучены и с самого начала назначены тренерами. Может быть, это будете вы, может быть, кто-то другой, но формализуйте эти отношения. Помогите новому директору понять, что никто не ожидает, что он сразу же будет знать все.

СООБЩЕНИЯ

Первое, на что жалуется большинство людей, когда компании быстро растут, - это внезапный наплыв совещаний (а также электронных писем и сообщений, но в основном совещаний). Собрания коллектива, собрания руководства, собрания всех сотрудников , собрания HR. В определенной степени избежать их невозможно - люди должны общаться друг с другом, а групповые чаты могут быть настолько большими, что становятся контрпродуктивными. Встречи нужны - личные или иные.