Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Новая школа - решение о приеме на работу распределяется между множеством (как правило, случайных) сотрудников и модным инструментом подбора персонала. Кандидат проводит собеседование с кучей людей, те вносят свои отзывы в оценочную форму, инструмент подбора персонала выдает резюме, после чего менеджер по подбору персонала может принять кандидата на работу, если он соответствует всем параметрам. Идеалистично. Роман. Глупо.

Метод старой школы игнорирует слишком много людей в компании. Метод новой школы предполагает привлечение людей, не имеющих достаточного контекста для принятия взвешенного решения, и приводит к выгоранию сотрудников. По мере роста компании, когда вы уже не можете полагаться на рекомендации действующих сотрудников, вам может потребоваться привлечь пятнадцать кандидатов для заполнения одной вакансии. Если попросить слишком много людей взять на себя бремя собеседования с теми, кто пришел на свидание, они начнут возмущаться, испытывать отвращение и сделают самый минимум, чтобы заполнить оценочную форму и вернуться к работе.

Главное, чтобы кандидат общался с нужными людьми.

Никто не работает в вакууме. У всех есть внутренние клиенты - люди, которым они должны предоставлять свои услуги. Например, дизайнеры приложений создают проекты для инженеров, которые должны их реализовать. В данном случае инженеры являются их клиентами. Поэтому, если вы нанимаете дизайнера приложений, лучше позаботиться о том, чтобы он провел собеседование с инженером.

Именно такая система была у нас в "Гнезде". Мы называли ее "Три короны". Вот как она работала:

Компания Crown 1 выступала в роли менеджера по подбору персонала. Они утвердили роль и нашли кандидатов.

Короны 2 и 3 были менеджерами по работе с внутренними клиентами кандидата. Они выбрали одного или двух человек из своей команды для проведения собеседования с кандидатом.

Были собраны, распространены и обсуждены отзывы, после чего "Три короны" собрались, чтобы решить, кого нанять.

Мэтт или я наблюдали за всем этим и принимали окончательное решение в тех редких случаях, когда Кроуны не могли договориться. Как правило, если нам приходилось вмешиваться, ответ был отрицательным: PASS.

Даже когда мы принимали кандидата, всегда было понимание того, что никто не идеален. Всегда есть критика, проблемы. Поэтому задача менеджера по подбору персонала состояла в том, чтобы с самого начала понять потенциальные проблемы, обсудить их с руководством и кандидатом и взять на себя обязательства по обучению нового члена команды решению этих проблем.

Не было никакой тайны, никакого "черного ящика". Все было записано. Все знали, чего ожидать.

Затем мы взяли на себя обязательства. Мы приняли их на работу. И несмотря на все опасения, на все потенциальные возможности для улучшения работы, все начинали со 100-процентного доверия . После того как вы тщательно оценили человека, проверили его рекомендации и приняли решение о найме, вы также должны принять решение о доверии к нему. Нельзя начинать с нулевого доверия и ожидать, что кто-то докажет вам свою состоятельность.

Когда вы отправляетесь в путь - новый сотрудник, новая работа, новое партнерство, - вы должны верить, что все получится. Верить в то, что люди будут поступать с вами правильно. Конечно, будут разочарования, некоторые люди будут снижать уровень вашего доверия до 90%, до 50%, до нуля, но если вы позволите себе не доверять другим, вы никогда не узнаете, какие отношения и возможности вы упустили.

Вы не можете себе этого позволить. Найм - слишком важная задача. Вам понадобится любая помощь, которую вы сможете получить.

Поэтому очень важно иметь отличных рекрутеров - тех, кто так же, как и вы, увлечен компанией и продуктом.

Нашим первым рекрутером в Nest был Хосе Конг. Мы знали, что Хосе должен быть у нас - он дал нам суперспособности по набору персонала в команды по iPod и iPhone. Как можно было обойтись без него и в Nest? Хосе отличает две особенности: он отлично видит таланты и невероятно, безупречно, с огромным энтузиазмом работает. Этот энтузиазм заразителен и, что особенно важно, честен. Он был на 100% уверен, что Nest изменит мир, и рассказывал "почему" - историю компании - с таким рвением и радостью, которые искренне вдохновляли и волновали кандидатов".

Хосе приводил к нам одного за другим потрясающих кандидатов. А дальше все зависело от нас - мы должны были понять, подходят ли они для нашей команды. Мы должны были провести с ними собеседование.