Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Я читал эти статьи вместе с сотрудниками службы поддержки и инженерной службы, которые были рядом со мной. Я хотел, чтобы все мы задавали вопросы по содержанию, чтобы наш сайт поддержки был таким же четким и понятным, как наши материалы по маркетингу и продажам. Своими действиями я показал им, что то, что они делают, очень важно. И когда они вернулись с новой версией, я прочитал и ее. И я разбирал ее на части, пока каждая статья не рассказывала историю. Пока они не стали мягко направлять клиентов к пониманию, а не просто лаять на них запутанными инструкциями.

Когда тебе действительно не все равно, тебе не все равно, ты не опускаешь руки, пока не будешь удовлетворен, ты разбираешь вещи на части, пока они не станут великолепными.

Люди передадут вам что-то, над чем они неустанно работали в течение нескольких недель, что они продумали и чем гордятся, что на 90 процентов является потрясающим. А вы скажете им, что нужно вернуться и сделать это лучше. Ваша команда будет шокирована, ошеломлена, возможно, даже подавлена. Они скажут, что все и так хорошо, мы так много работали.

Вы скажете, что достаточно хорошо - это не достаточно хорошо. И они выйдут за дверь и сделают это снова. И, если потребуется, еще раз. Они могут так запутаться, что проще будет начать все с нуля. Но с каждой итерацией, с каждой новой версией, с каждой перегруппировкой и переосмыслением они будут открывать для себя что-то новое. Что-то великое. Что-то лучшее.

Большинство людей довольствуются 90 процентами хорошего результата. Большинство руководителей жалеют свои команды и просто пускают все на самотек. Но перейти от 90 к 95 процентам - это уже половина пути к совершенству. Правильно пройти последнюю часть пути - единственный способ достичь цели.

Поэтому вы толкаете. Себя. Команду. Вы подталкиваете людей к тому, чтобы они узнали, насколько великими они могут быть. Вы давите до тех пор, пока они не начинают давить в ответ. В такие моменты всегда следует делать ошибку в сторону "почти слишком". Продолжайте давить до тех пор, пока не выяснится, действительно ли то, что вы просите, невозможно или просто требует много работы. Дойдите до точки боли, чтобы понять, когда боль становится реальной. Именно тогда вы отступите и найдете новую золотую середину.

Это нелегко. Но все это внимание, забота, стремление к совершенству - они повышают стандарты самой команды. То, что они ожидают от себя. Через некоторое время они будут работать невероятно усердно не только для того, чтобы сделать вас счастливым, но и потому, что они знают, какую гордость они испытывают, когда выполняют работу мирового класса. Вся культура будет развиваться, ожидая совершенства друг от друга.

Поэтому ваша задача - заботиться.

Потому что вы - это оно. Вы - вершина пирамиды. Ваше внимание, ваша страсть просачиваются вниз. Если вам наплевать на маркетинг, вы получите дерьмовый маркетинг. Если вам наплевать на дизайн, вы получите дизайнеров, которым тоже наплевать.

Так что не стоит беспокоиться о том, как выбрать себе соперников. Не ломайте голову, пытаясь решить, какие части вашей компании нуждаются в вашем внимании, а какие нет. Они все нуждаются. Вы можете расставить приоритеты, но ничто никогда не исчезнет из списка. Избегание или игнорирование какой-либо части компании рано или поздно приведет к тому, что вы вернетесь.

В Nest я встречался с продуктовыми командами и маркетингом каждые две недели, со службой поддержки - каждый месяц, а с каждой командой компании - не реже двух раз в год. Даже если вы создавали внутренние программные инструменты для HR или операционной деятельности, в конечном итоге вас вызывали показать свою стратегию. Я смотрел презентацию, а затем вникал в суть - есть ли у нас подходящая ИТ-подсистема для этого? Как вы планируете обойти эту проблему? Чем могут помочь другие члены команды? Чем могу помочь я?

Неважно, что эта команда создавала внутренние инструменты, которые клиенты никогда не увидят. Компания зависела от этих инструментов, и к внутренним клиентам нужно относиться так же, как и к внешним.

Поэтому я внимательно слушал их, уделял им все свое внимание (не проверял телефон или компьютер) и помогал им преодолеть препятствия. Часто именно это и требуется.

И если вы не являетесь экспертом в области внутренних программных средств или PR, или аналитики, или роста, или чего бы то ни было, что требует от вас мнения сегодня, - если вы не уверены в том, что отлично, а что просто хорошо, - тогда задавайте вопросы. Я люблю задавать глупые, очевидные вопросы или вопросы с точки зрения клиента - обычно три или четыре "Почему это... ?" "Почему это... ?" докопаются до сути того, что вы пытаетесь понять, и тогда можно копать дальше. А если этого недостаточно, то пригласите экспертов. Привлеките опытных людей из своей команды (а иногда и извне), которые смогут подтвердить ваши догадки или направить вас в нужное русло, пока вы не научитесь доверять своей интуиции.

Не обязательно быть экспертом во всем. Вы просто должны заботиться об этом.