Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

После встречи Билл был вне себя от радости. "У вас, ребята, есть популярные продукты, устойчивая экономика и рост, а также перспективные новые продукты. У вас гораздо больше преимуществ, чем у большинства проектов компании", - сказал он мне, положив голову на руки. "Это не имеет никакого смысла. Мы только начали!"

В ответ на его возражения Google привлекла банкиров, чтобы я помог им "сохранить стоимость активов". А поскольку я уже заявил о своем уходе, единственное, что я мог сделать, - это попытаться минимизировать ущерб, максимально сгладить переход для своей команды. Я стал играть роль хорошего солдата. Я делал то, что мне говорили, помогал банкирам готовить документацию для продажи. В феврале 2016 года они начали продавать Nest.

Банкиры проработали список возможных покупателей, и на стол попали несколько компаний. Во главе списка стояла компания Amazon.

Банкиры спросили Ларри, продал бы он Amazon, и он ответил: "Да, думаю, продал бы". Я снова был шокирован - продавать одному из своих конкурентов? Это было похоже на очередную пощечину.

По мере продвижения переговоров я придерживался своего слова. Я ушел из "Гнезда". Ушла из нашего брака. Они сказали, что хотят развестись, и я дала им развод.

А потом, через несколько месяцев после моего ухода, Google изменил свое решение. И снова.

Они решили все-таки не продавать Nest.

На самом деле, они решили, что Nest лучше быть частью Google, а не объединяться с "другими ставками" Alphabet. И компания Nest была поглощена.

Это была стратегия "вхождения в Google, выхода из Google, вхождения в Google". При этом руководство компании Nest должно было стоять перед сотрудниками и обещать, что все будет замечательно! Но нельзя отрицать, что эти метания были болезненными - для наших клиентов, для сотрудников, для их семей. Складывалось впечатление, что исполнительное руководство совершенно не считалось с нашими сотрудниками и работой, которую они пытались выполнить.

В итоге, когда в 2018 году компания Google поглотила Nest, она перешла к 10-15-процентным сокращениям, которые я предлагал еще в конце 2015 года. Присоединение к материнскому кораблю также позволило избавиться от накладных расходов Alphabet - дополнительных 150 тыс. долл. на одного сотрудника, а также от многочисленных налогов и дополнительных сборов. Внезапно стало казаться, что Nest - это снова отличная инвестиция.

Я не могу этого объяснить. Как я так и не узнал истинных причин продажи Nest, так и не услышал объяснения, почему они решили оставить ее у себя. Может быть, тот факт, что Amazon проявила интерес, заставил Ларри понять, что Nest - это все-таки ценный актив. Может быть, все это была изощренная игра в салочки, чтобы заставить меня подчиниться и сократить расходы. А может быть, у них вообще не было реального плана, и все произошло по случайной прихоти какого-то руководителя. Вы удивитесь, если узнаете, как часто именно это становится причиной серьезных изменений.

У людей есть представление о том, что такое быть руководителем, генеральным директором или лидером огромного подразделения. Они полагают, что каждый человек на этом уровне обладает достаточным опытом и смекалкой, чтобы, по крайней мере, казаться знающим, что он делает. Они предполагают, что там есть вдумчивость, стратегия, долгосрочное мышление и разумные сделки, скрепленные крепкими рукопожатиями.

Но в некоторые дни это средняя школа. А иногда - детский сад.

Так было и тогда, когда я впервые стал руководителем компании Philips, и когда я стал вице-президентом в Apple, и когда я был генеральным директором Nest, и когда я вошел в число руководителей Google. Все эти должности казались невероятно разными, но суть их была одинакова - все меньше и меньше внимания уделялось тому, сколько ты зарабатываешь, и все больше тому, с кем ты это делаешь.

Будучи генеральным директором, вы почти все свое время тратите на решение проблем, связанных с людьми и общением. Вы пытаетесь ориентироваться в запутанной паутине профессиональных отношений и интриг, прислушиваться к мнению совета директоров, но при этом игнорировать его, поддерживать культуру компании, покупать компании или продавать свои, сохранять уважение людей и при этом постоянно подталкивать себя и команду к созданию чего-то великого, хотя у вас уже почти не остается времени на то, чтобы думать о том, что вы создаете.

Это очень странная работа.

Так что если вы забрались на вершину корпоративной горы и теперь обморожены, испытываете нехватку кислорода и думаете, когда же приедет шерпа, то вот некоторые вещи, которым я научился.

 

Глава 6.1 Становление генерального директора