Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Вряд ли. Конечно, полезно отметить промежуточный результат, похвалить себя и команду. Это мотивирует двигаться вперед. Ведь вам предстоит самое главное – воплотить стратегию в жизнь. Чтобы, оглянувшись назад спустя годы, вы могли с радостью сказать: да, мы сделали это!

Александр Межевов:Разработать стратегию непросто, но еще сложнее ее реализовать. Это действительно тяжелый труд. И тут на первый план выходят осознанность, дисциплина и воля.

6.1. От стратегии к целям

Стратегия описывает ваш путь к желаемому будущему на довольно высоком уровне обобщения. В большинстве компаний этого недостаточно – нужна бо́льшая конкретика. Ограничиться стратегией без ее детализации на уровень целей и планов, пожалуй, можно в двух случаях:

• Если вы верите, что теперь она воплотится сама собой. ☺

• Если в вашей компании действительно бирюзовая[158] корпоративная культура, соответствующий уровень зрелости людей и системы управления. То есть самоуправляемые команды наделены большими полномочиями и развивают бизнес без жестких указаний и контроля сверху. Это идеал, многие наши клиенты заметно продвинулись в этом направлении. Однако пока большинство компаний – как в России, так и в других странах – увы, далеки от него.

Юлия Никишина:Раздумывая над своей небирюзовостью, мы поняли, что, действительно, в нашей компании есть зрелые части организации, кои мы можем наделять большими полномочиями и выступать только как тренеры, а есть и не совсем зрелые. Теперь мы пытаемся работать в разных стилях, все же в целом ведя компанию к бирюзовому будущему, где работа разворачивается на глубинном мотивационном уровне: даже не отдельного человека, а целой команды.

В остальных ситуациях цели ставить нужно. Как это делать?

Для начала давайте вспомним, что такое хорошо сформулированная цель. Она должна быть проверяемой. То есть через заданный период времени можно однозначно понять, достигли ее или нет. Хорошо, если большинство целей измеримы. То есть к ним заданы числовые параметры, по которым можно определить: достигли цель или нет, в какой мере (на сколько процентов).

Думаю, вы знакомы с критерием SMART. Напомню его вкратце[159]:

S – short, то есть краткая формулировка;

M – measurable, измеримая;

A – achievable, достижимая, реалистичная;

R – relevant, актуальная, не надуманная;

T – time-bound, ограниченная во времени: понятно, к какому времени ее нужно достичь.

В менеджменте есть мнение, что измерить можно всё[160]. Пожалуй, да, хотя я не думаю, что это всегда необходимо: об этом чуть ниже.

К целям нужно определить объективные показатели, о которых люди могут договориться в начале года, месяца, проекта и пр., а в конце и в промежуточных точках контролировать, отслеживать прогресс. Иначе вы останетесь на уровне сладких мечтаний.

К показателям можно привязывать систему материальной мотивации сотрудников.

Показатели бывают двух видов: результативности и эффективности.

Результативность – каковы абсолютные достижения: объемы продаж, паллеты или вагоны выпущенной продукции, новые клиенты, и пр.

Эффективность – какой ценой достигли этих результатов. Это всегда соотношение: цена привлечения одного клиента, средний чек, выручка (и прибыль) на одного сотрудника и пр.

Эффективность = Результаты / Затраты

Важны показатели обоих видов.

Как результаты, так и затраты – это не обязательно деньги.

Я подробно описывал требования к показателям, как их определять и в дальнейшем использовать – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы», не буду тут повторяться.

Александр Межевов:Я бы рекомендовал оцифровывать вижн и особенно путь к нему: время, ответственные по целям, показатели, мотивация и т. д. Это создает ответственность, обязательства и границы.