Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Практическое задание 57

Вспомните ситуации, когда вы (сами или с командой) ставили конкретные цели. Не фантазии и мечты, а именно цели.

Легко ли вам это далось? Что воплотили в жизнь, а что нет? Почему? Какие были положительные и отрицательные последствия?

6.3. От целей к планам

План – ничто, планирование – всё.

Дуайт Эйзенхауэр

Цели есть, что дальше?

Напомню, как устроен универсальный управленческий цикл[165].

1. Постановка цели.

2. Организация ее выполнения (планирование, выделение ресурсов и т. д.).

3. Контроль выполнения: сравнение плана и факта.

4. Анализ результатов, корректировка цели и / или методов ее достижения.

При необходимости цикл раз за разом повторяется.

Управление на длительном горизонте (обычно от нескольких лет) считается стратегическим. На среднем (месяц, квартал и т. п.) – тактическим. Более короткие сроки (вплоть до режима реального времени) – оперативным.

Нужно спланировать, как вы достигнете поставленных целей.

Один из главных вопросов: насколько детально планировать?

• Слишком общий план не дает возможности ясно увидеть путь, скоординировать действия подразделений и отдельных людей.

• Излишне подробный план требует много времени и сил на разработку, лишает гибкости, отнимает у людей возможность проявить разумную инициативу.

На каждом уровне управления – своя глубина планирования.

Планируйте с минимальной степенью детализации, которая даст возможность понимать, как цели будут воплощаться в жизнь, и контролировать их достижение.

Обычно чем более взрослая команда и культура в компании, тем менее подробные нужны планы. Только не путайте взрослость с пофигизмом и наивной верой в то, что авось как-нибудь да придете к целям.

Достижение долгосрочных целей распланируйте, например, по трехлетним периодам, более близких – по годам, кварталам, месяцам и т. д. (мы обсуждали это применительно к стратегии в пункте 5.3 «Как сформулировать стратегию»).

Как описывать план? Это сильно зависит от специфики бизнеса, но чем проще, тем лучше. Во многих случаях достаточно списка этапов. Если действительно нужно, их можно разбить на более мелкие шаги.

Хорошо, если каждый крупный этап завершается ключевым событием – вехой. Например, выбрана и куплена площадка для размещения производства, подписаны договоры с ключевыми поставщиками и подрядчиками. Можно включать в план только вехи, не действия – получается так называемый план по вехам. Полезно определить дату каждой вехи и описать ясный проверяемый результат, обозначающий, что она пройдена успешно, например утверждено техническое задание. Решите, кто отвечает за соблюдение сроков и достижение результатов по каждому этапу и / или вехе.

Порой используют и более сложные инструменты для детального планирования, учета взаимосвязей между работами и т. д. Например, сетевой график и диаграмму Гантта[166]. Я несколько лет жизни посвятил тому, чтобы обучать руководителей применять их. Однако постепенно разочаровался: во многих случаях они избыточны, сложны для людей, команда вязнет при попытках применения. Пока в российской деловой практике и культуре сложные инструменты приживаются туго – может, оно и к лучшему.

Итак, главное, чтобы план был простым и ясным, согласованным в команде, осмысленным и реалистичным.

Практическое задание 58

Возьмите одну из целей, которые вы поставили в прошлых заданиях. Спланируйте ее достижение с разумной степенью детализации.

Может статься, что поставленную цель достигнуть нереально. Тогда не стоит обманывать себя и друг друга – лучше исправить цель, а может, и стратегию. Или придумайте другой, иной способ достижения цели – выходите за рамки привычных шаблонов.