Soft skills для IT-специалистов. Прокачай карьеру и получи работу мечты

Давайте обсудим слово «понять». Работая в различных компаниях и выясняя, как управляются предприятия, я узнал, что мне нужно внедриться в компанию, чтобы понять ее бизнес-решение, прежде чем я сформирую о нем мнение. Есть тонкая грань между высокомерием и уверенностью. Уверенность – это знание того, что вы знаете, а высокомерие – это делать вид, что вы все знаете, хотя не знаете ничего. Я не могу согласиться с бизнес-решением до тех пор, пока не буду уверен, что полностью его понимаю и знаю, откуда оно взялось. Я всегда считал, что если я не согласен с решением, то сам чего-то не понимаю, и нужно поработать усерднее, чтобы понять, в чем я не прав. Однако в итоге я был не согласен со многими решениями даже после того, как провел свои исследования. Если меня не устраивали слишком многие решения, я менял работу. Но чаще случалось так, что я, изучив всю информацию, мог понять и принять решение компании, с которым не согласен. В таком случае я думал о другом варианте, но понимал пользу первого и его контекст.

Бизнес-решения часто сводятся к выбору наименее губительного варианта в долгосрочной перспективе. Конечно, вы можете не соглашаться с теми решениями, которые принимает компания, но намерения, стоящие за этими решениями, как минимум стоит уважать.

Альтернативные издержки – одна из важных составляющих контекста, влияющих на бизнес-решения. Конечно, это далеко не единственная проблема, встречающаяся у разных видов бизнеса. Суть в том, что существует разный контекст, и важно понять большую его часть, чтобы осознать решения, которые принимает компания. Работайте со своим руководителем, чтобы не только получить контекст, но и удостовериться в том, что вы правильно его интерпретируете.

17.4 Достаточно – это как? Хорошее, лучшее, наилучшее

Одно время в мои обязанности входила АТС-телефония нашей компании. Система была относительно новой и хорошо оснащенной, но одной из проблем была голосовая почта. Многие наши продавцы проводили много времени вне офиса, сохраняя каждое голосовое сообщение. Система постепенно заполнялась. В итоге место закончилось, и звонившие больше не могли оставлять голосовые сообщения. Нужно упомянуть, что это происходило до того, как электронная почта стала широкодоступной, поэтому голосовая почта была важнейшим элементом телефонии.

Мой руководитель попросил меня связаться с поставщиком и разработать план расширения, чтобы компания могла рассчитать бюджет. Так что я сел и произвел подсчеты. Каждый раз при входе система присылала уведомление о том, что память закончилась, и мне приходилось вручную удалять старые голосовые сообщения. Я хорошо представлял себе, как быстро мы просматриваем хранилище и что потребуется для сохранения голосовой почты в течение примерно 30 дней по всей компании. Нам нужно было удвоить пространство памяти системы.

Расширение осуществлялось «блоками», и я мог бы вставить либо «маленький блок», который добавил бы около 20 %, либо «большой блок», который добавил бы примерно 400 %. Варианта где-то посередине не было. Я составил бюджет для «большого блока» и отнес его своему начальнику. Я рассудил, что нам это нужно; плюс мой юный инженерный мозг предпочел переделать все сразу и не сталкиваться с проблемой снова. Это потребовало больших денег – около четверти миллиона, если я правильно помню. Телефония стоит дорого. Руководитель упомянул огромные расходы и спросил, можем ли мы сделать что-нибудь еще. Я честно ответил, что, на мой взгляд, это единственный вариант. То есть вариант с меньшим блоком не рассматривался вообще, потому что казался мне бесполезным.

Несколько недель спустя я встретился с руководителем, и она отчитала меня. Дело в том, что она позвонила поставщику телефонной системы, и ей сообщили, что возможно установить несколько расширений «малого блока», чтобы увеличить объем памяти примерно на 80 % (что почти удваивает нашу норму) всего за 170 тысяч долларов. Оказывается, «большой блок» сопровождался кучей функций, которые нам были не нужны, и требовал некоторых условий, которые мы не могли обеспечить, – вот почему он стоил так много. Из этой истории я вынес два урока.

Урок первый: задавайте больше вопросов. Я сделал несколько предположений, которые оказались неверными. Я предположил, что для нашей очень крупной компании 250 000 долларов – посильная сумма. Деньги ничего не значили для меня, потому что я понятия не имел, что они значат для компании. Я не знал, на что еще они нам могут понадобиться, а потому не слишком глубоко копался в возможных решениях. Я не потратил время на то, чтобы по-настоящему понять вариант «большого блока», потому что не видел в этом необходимости. Это ведь просто деньги, верно? У нас ведь их много, да? Я со спокойной душой мог потратить чужие деньги на решение проблемы, потому что у меня не было никакого представления о столь крупных суммах и о том, что они значат для компании.