Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Чтобы сделать правильный выбор, нужно определить цели и соответствующим образом распланировать процесс замыкания обратной связи. Как и при выборе клиентов, если в первую очередь нужно уделить внимание крайне недовольным, лучше всего привлечь к этому менеджеров по работе с клиентами, которые несут ответственность за решение проблем. Обычно они наделены полномочиями для решения проблем, возникающих у потребителей, тогда как рядовые сотрудники ограничены в своих действиях. Эти менеджеры получают больше информации об основных причинах неудовлетворенности продуктом или обслуживанием и могут обучить своих подчиненных методам непрерывного улучшения клиентского опыта.

Если замыкание обратной связи должно охватывать всех детракторов, то в качестве отправного пункта можно наделить специально подобранную группу сотрудников по работе с клиентами более широкими полномочиями в плане принятия решений. Этой группе даются рекомендации относительно звонков по замыканию обратной связи с клиентами, а также предоставляются полномочия по решению тех проблем, на которые чаще всего жалуются потребители.

В конце концов, главная задача – вовлечь в этот процесс всех, кто работает с клиентами, тем не менее очевидно, что это создаст существенную нагрузку на процесс замыкания обратной связи и потребует другого уровня культурной подготовки. И все же это стоит сделать: лидеры повышения лояльности находят способы вовлечь весь персонал в реализацию программы, а процесс замыкания обратной связи – ваша лучшая возможность добиться этого.

Если замыкать обратную связь придется с определенным сегментом клиентов, можно создать централизованную группу для составления профиля этого сегмента. Членов такой группы нужно обучить методам выявления основных причин в разговоре с клиентами, чтобы команда могла определить факторы их лояльности.

В общем, принимая решение о замыкании обратной связи с клиентами, необходимо проанализировать следующие факторы:

• Привлекая к выполнению этой работы сотрудников по работе с клиентами, подготовьте их и наделите полномочиями для решения проблем, это может стать сильным мотивирующим фактором. Отправлять сотрудников в бой без какого-либо «оружия» не имеет смысла: это не принесет пользы клиентам и негативно отразится на моральном духе персонала.

• Менеджеры первого уровня, особенно в отделе обслуживания, могут отработать навыки коучинга, получая информацию о клиентском опыте из первых рук. Таким образом процесс организационного обучения переносится на уровень персонала по работе с клиентами, чем обеспечивается совершенствование работы всей компании.

• В сфере В2В дальнейшая работа с клиентами должна быть согласована с управлением взаимоотношениями с потребителями на всех этапах жизненного цикла. Следовательно, в данном случае к выполнению последующих мероприятий необходимо привлечь менеджеров по работе с корпоративными клиентами среднего и высшего звена.

• В некоторых случаях целесообразно обеспечить участие в этом процессе топ-менеджеров организации, особенно в случае дальнейшей работы с клиентами, занимающими в своей компании такую же высокую должность. Например, если руководитель высшего звена компании, которая является вашим ценным клиентом, дает ей в анкете негативную оценку, лучше всего поручить замыкание обратной связи должностному лицу такого же ранга. Кстати, вы можете привлекать топ-менеджеров к этому процессу и тогда, когда хотите добиться вовлечения персонала в ходе реализации программы по принципу «сверху вниз».

• Если вы хотите глубже проанализировать основные причины лояльности, используйте рабочую группу из специально обученных сотрудников или централизованную команду, в состав которой входят работники старшего возраста или с большим опытом.

В компании Allianz считается весьма важным, чтобы сотрудники, наиболее тесно связанные с обнаруженными проблемами, были наделены соответствующими полномочиями и несли ответственность за замыкание обратной связи, а также чтобы передача проблем на более высокие иерархические уровни происходила только в том случае, если эти проблемы невозможно решить на нижнем. Эндрю Клейтон говорит об этом следующее: