Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Еще в начале 2013 года наши норвежские коллеги из Telenor поделились своими успехами в управлении бизнесом на основе показателя Net Promoter Score (NPS). Смысл системы заключался в постоянной работе над улучшениями на основе обратной связи от клиентов. На тот момент система уже получила широкое распространение в США и Западной Европе, но в России подобная идея казалась революционной.

В мире уже существовало множество индексов удовлетворенности клиентов: CSI, TRIM и тому подобные. Каждый из них разрабатывался с учетом последующего использования в улучшении сервиса, однако мы решили остановиться на NPS.

Во-первых, этот показатель обращается к эмоциям клиентов и точно отражает их градус: клиентов просят ответить на вопрос, будут ли они рекомендовать пользоваться услугами компании друзьям и близким. Десятибалльная шкала очень хорошо градуирует отношение, которое клиент подчас затрудняется выразить четко.

Во-вторых, показатель NPS точно соотносится с коэффициентами эффективности в финансах и операционной деятельности. Это важно, поскольку главная цель любого бизнеса – зарабатывать деньги.

В-третьих, принцип работы показателя предельно прост, и его легко объяснить всем участникам бизнеса – от топ-менеджеров до продавцов.

Как позже выяснилось, третий аргумент оказался ключевым для успеха практического внедрения системы NPS и изменения поведения сотрудников. В самом начале запуска системы мы неоднократно объясняли ее суть на всех уровнях компании. Мы рассказывали о рыночном NPS (top-down), об NPS в точках контакта (bottom-up), о разнице в холодных и горячих опросах, о жизненном цикле клиента, о зависимости оттока клиентов и доходов компании от NPS. Мы говорили о внешнем и внутреннем кругах замыкания обратной связи и сами при этом все лучше понимали смысл системы.

Мы знали, что система приживется только при условии, что в нее поверят все сотрудники «Билайн», привыкнут к ней и начнут воспринимать ее как повседневный фактор своей деятельности. И поймут, как они сами влияют на показатель NPS и как показатель влияет на достижение целей и задач компании. Мы даже решили адаптировать систему под свои реалии и перевели англоязычное название Net Promoter Score как НПС, «наш показатель сервиса»[34], сделав его понятным каждому сотруднику «Билайн» – от оператора колл-центра до топ-менеджера.

Несмотря на многочисленные трудности и новизну подхода, мы приступили к внедрению системы NPS. В самом начале пути мы вряд ли могли предположить, что система за считаные месяцы способна привести нашу компанию к началу глубокой трансформации и повлиять на каждый бизнес-процесс.

Шаг 1. Создание условий для клиентоориентированных преобразований

Опыт успешных масштабных преобразований показывает: такие изменения возможны только при условии, что они начинаются сверху – с уровня управления компанией. Серьезная трансформация требует изменений в поведении сотрудников, в их подходе к рабочему процессу, и на это могут уйти годы. Поэтому именно от лидеров компании, их веры и последовательности зависит, насколько успешными будут преобразования.

Для «Билайн» удобным моментом стал запуск новой линии коммуникации бренда «Просто. Удобно. Для тебя!», построенного на идее клиентоориентированности. Презентация новой стратегии в ноябре 2013 года стала грандиозным событием. Трехчасовое выступление главы компании Михаила Слободина прошло в московском концертном зале «Россия» с видеотрансляцией на все регионы и филиалы компании «Билайн». В первой части глава компании показал, как примеры «плохой прибыли» влияют на лояльность клиентов и бизнес-показатели в целом. Эта часть была символично названа «Черной книгой компании». В качестве решения во второй части презентации была предложена «Белая книга» – пакет инициатив по исправлению ситуации и новые основополагающие правила работы в компании.

К «плохой прибыли» были отнесены спам, навязывание платных сервисов, политика изменения условий тарифных планов и прочее. В отдельные времена компания пропускала более десяти спам-SMS каждому абоненту в день. Новая стратегия потребовала масштабной работы со спамом: закупка и внедрение дорогостоящей платформы фильтров позволили всего за несколько месяцев сократить количество мусорных сообщений до одного-двух в месяц.