Руководитель

— Постоянные конфликты между отделом маркетинга и отделом продаж? Возможно, проблема в распределении полномочий и ответственности или в противоречии показателей, используемых для премирования. Скажем, бонус маркетологов привязан к показателю маржинальной прибыли, а продавцов — к тоннажу.

— Взаимное недоверие корпоративного центра и бизнес-единиц? Возможно, проблема в отсутствии стратегии корпоративного центра, понимании его вклада в создание стоимости. Может быть, недостатком системы является сложность для сотрудников дочерних компаний работать в двойном подчинении. Возможно, дело в менеджерах корпоративного центра, считающих себя патрициями, а бизнес-единицы плебеями.

Чтобы ответить на эти вопросы, иногда нужно проанализировать большой массив данных, поговорить с разными подразделениями. Затем обобщить результаты анализа, сделать выводы и принять необходимые решения.

Большинство ситуаций, с которыми сталкивается руководитель, требуют системного мышления. Чем больше подразделение, чем сложнее ситуации, тем больше системности и интеллекта необходимо. Тем больше сил нужно затратить, чтобы найти причину проблемы и исправить недостатки в работе. Нужно собрать больше данных, проанализировать больше информации, провести больше встреч и совещаний и при этом не утонуть в деталях, не заблудиться «в трёх соснах», не потерять за деревьями лес.

Каждая новая проблема, каждая нетипичная ситуация, каждый конфликт в первую очередь должны быть проанализированы на предмет влияния на систему в целом. Повторяемость проблем — верный признак, что в системе что-то не так. Поэтому каждая повторяемая проблема — это великолепная возможность изменить систему управления к лучшему, сделать корпоративный организм более совершенным. Как говорится, «всё, что нас не убивает, делает нас сильнее».

Просчитывать на несколько шагов вперёд

Когда ребёнка учат играть в шахматы, его просят поставить мат в один ход, потом мат в два хода, потом в три хода и так далее. Эти задачи хорошо развивают способность просчитывать на несколько ходов вперёд. У шахматистов, как правило, довольно сильный интеллект.

Управление компанией в чём-то похоже на игру в шахматы, только сложнее и менее предсказуемо. У шахматистов система ограничена доской восемь на восемь и фигурами, каждая из которых ходит по определённым правилам. Вариантов развития партий очень много, но сами правила игры чётко заданы.

Система, которой управляет руководитель, сложнее шахмат из-за количества сил, на неё влияющих, и меньшей предсказуемости каждого из участников. Управление подразделением требует способности просчитывать на несколько ходов вперёд, предвидеть последствия своих и чужих действий. Руководителю полезно понимать, как его решения отразятся на цифрах в финансовых отчётах, на стратегии, конкурентных преимуществах, на поведении подчинённых, коллег и контрагентов.

Эта способность важна при планировании на среднесрочный и долгосрочный период. Она важна при разработке стратегии, где нужно предсказать реакцию внешней и внутренней среды на развитие компании, будь то вывод нового продукта на рынок, вхождение в новый регион или изменение технологии.

Способность предвидеть последствия своих действий важна при принятии любых решений, но особенно тех, которые предполагают серьёзные преобразования, например, сокращение персонала, оптимизацию затрат, внедрение новой ИТ-системы, модернизацию или новое строительство, слияние или поглощение.

Выделять важное и расставлять приоритеты

Интеллект наделяет руководителя ещё одним важным практическим качеством — умением расставлять приоритеты, отличать главное от второстепенного, нужное от необязательного, срочное от преждевременного.

Это способность анализировать все изменения через призму конечной цели подразделения. Приоритет имеет то, что угрожает цели или, напротив, способствует её скорейшему достижению. Интеллект даёт возможность отличить настоящие угрозы от мнимых, фундаментальные тенденции от случайных событий.

Интеллект позволяет направлять усилия туда, где это действительно необходимо. Это умение видеть тонкие места в системе, понимать, когда и по каким причинам они возникают. Ведь работоспособность и эффективность системы определяется её узким местом, точно так же как сила цепи определяется её слабым звеном. В каком-то смысле управление — это работа со слабым звеном: после укрепления одного переходишь к новому слабому месту, потом к следующему и так далее, кропотливо выстраивая и укрепляя корпоративный организм.

Считается, что руководитель должен заниматься стратегическими вопросами, то есть чем-то перспективным и долгосрочным. Это не всегда так. Стратегия — то, что важно здесь и сейчас. Руководитель подключается там, где тонко, где система даёт сбой. Это может быть поломка оборудования, угрожающего выполнению плана производства, переговоры с покупателем, который собрался разорвать контракт, встреча с банком, решившим поднять проценты по кредиту.