Rewired

Для реализации этого плана руководство компании знало, что им нужен лидер, имеющий реальный опыт работы со сложностями цифровой трансформации.

 

Поэтому они наняли главного директора по цифровым технологиям (CDTO) Атула Бхардваджа, который руководил цифровыми преобразованиями в Tesco и Media- MarktSaturn. Одним из важнейших решений, принятых им, стало внедрение операционной модели, в которой команды назначались и отвечали за каждый продукт, необходимый для реализации конкретного решения (разновидность модели продукта и платформы). Одни продуктовые команды занимались разработкой решений, ориентированных на пользователя, а также базовых приложений и рабочих процессов, например оптимизацией работы веб-сайтов. Другие сосредоточились на данных и технологических системах для поддержки этих команд разработчиков, например, на переносе приложений в облако, чтобы ускорить их разработку. Еще одна группа продуктовых команд занималась разработкой продуктов данных, которые используются в различных областях, таких как данные о клиентах, идентификационные данные и основные данные о продуктах.

 

Важнейшим компонентом этой операционной модели было наличие четкого руководства. У каждого домена был спонсор из команды руководителей и лидер из бизнеса и ИТ, которые несли совместную ответственность за достижение результатов в своем домене. Работая в партнерстве с этими лидерами, спонсор создавал дорожные карты и согласовывал последовательность решений и их дизайн. На уровне продуктовой команды, или подгруппы, бизнес-лидер брал на себя роль владельца продукта и, работая в тесном сотрудничестве с инженером, отвечал за управление бэклогом и расстановку приоритетов для достижения конкретных KPI. Такой акцент на интеграции бизнеса в структуру управления продуктами был крайне важен для обеспечения принятия бизнесом решений, которые будут разрабатывать продуктовые команды.

 

Владельцы продуктов из бизнеса работали в кросс-функциональных командах с ведущим инженером и командой из 8-10 человек, включая инженеров, тренеров agile, технических менеджеров программ, специалистов по анализу данных, дизайнеров и экспертов по аналитике. Конечной целью такой структуры команды было стирание различий между "бизнесом" и "технологиями". Все члены продуктовых команд имели общие KPI и стимулы, но технические специалисты подчинялись в конечном итоге CDTO, который управлял их карьерным ростом, обучением и развитием.

 

Чтобы управлять этой ориентированной на продукт операционной моделью, генеральный директор, технический директор и "спонсоры" доменов ежегодно распределяли бюджеты и ресурсы. Однако руководители доменов ежемесячно, а затем ежеквартально (или ежеквартальные бизнес-обзоры) анализировали прогресс продуктовых команд. Эти обзоры были направлены на отслеживание результатов и четко сформулированных KPI, которые определяли эти результаты, например, изменения в реализации технологических факторов (например, доля современных API, внедренных на поддомен/продуктовую команду) и доля приложений, перенесенных в облако.

 

Эти продуктовые команды также держали в руках ключ к тому, что CTDO называет сутью цифровой трансформации: данные. Ведь именно данные являются ключом к обеспечению расширенного пользовательского опыта, совершенствованию операций и снижению удельных затрат. Каждый домен владел своими данными и отвечал за их поддержание, а также за то, чтобы другие домены могли легко их использовать. Таким образом, бизнес устранил путаницу в данных и обеспечил, чтобы каждый продукт данных был единым источником истины. Такой подход к владению данными также позволил LEGO Group создать свою платформу данных, которая одновременно содержала эти объекты и предоставляла их другим командам через модель самообслуживания, включая специалистов по анализу данных, которые могли проводить на их основе расширенную аналитику и искусственный интеллект.

 

Реализация цифровых решений в сжатые сроки, определенные дорожной картой, потребовала от LEGO Group привлечения талантливых инженеров. Это было особенно актуально, поскольку в штате компании было менее 30 % инженеров, а около 70 % кода разрабатывалось внешними ресурсами. Нехватка старших инженеров на уровне директора/старшего директора усугубляла проблему. Чтобы привлечь талантливых специалистов, LEGO Group посещала конференции разработчиков и запустила кампанию в социальных сетях, чтобы рассказать о новейших технологиях, которые используют разработчики, и о глубоких технических проблемах, которые они решают. Они также открыли цифровую студию в Шанхае, которая выросла с семи до 75 специалистов по цифровым технологиям и аналитике, и студию в Копенгагене, где работают 200 новых специалистов по цифровым технологиям и аналитике. В кратчайшие сроки они увеличили число должностей системных инженеров и инженеров-программистов в 2,5 раза, причем большинство из них обладают навыками работы с облачными технологиями.