Революция платформ. Как сетевые рынки меняют экономику – и как заставить их работать на вас

Команда менеджеров, заботящаяся о перспективах платформы, должна разработать способы текущей оценки уровня открытости. Желательно использовать работающую стратегическую схему для принятия решений об изменении степени открытости со временем. Как правило, когда по мере взросления платформы процессы сдвигаются наружу, от сотрудников компании переходя к партнерам, возникает необходимость в алгоритмах автоматического курирования или децентрализации курирования и передаче его всей базе пользователей. YouTube сегодня полагается на свою обширную базу пользователей, которые оценивают контент, дают обратную связь и отмечают контент, которого не должно быть на платформе.

При усилении открытости платформы возникает проблема соблюдения баланса. Если платформа слишком закрыта — например, требует необоснованно высокой оплаты, — партнеры могут отказаться инвестировать в нее. Но сложности неизбежны и когда разработчики приложений начинают слишком агрессивно встревать между платформой и пользователями. Если конкретный разработчик успешно замещает конкурентов, менеджер платформы должен быть осторожен и убедиться, что разработчик не пытается потеснить саму платформу.

Есть примеры сражений за контроль над конкретной пользовательской базой. Вспомните SAP — основанный в Германии мультинациональный гигант, который производит ПО для крупных компаний, используемое в управлении их внутренними операциями, отношениях с клиентами и других процессах. SAP, которая управляет крупным платформенным бизнесом, стала партнером основанной в США компании ADP, чтобы обеспечить услугу расчетов заработной платы, в частности, чтобы использовать преимущества ADP, которая обладает удобным доступом к возможностям облачного программирования. Но у ADP есть наработанные отношения с пользователями, и она сама может быть платформой, предоставляющей клиентам выбор партнеров по обработке данных/программированию/хранению. Партнерство создает возможность для ADP сместить SAP как приоритетного менеджера отношений с клиентами. В этот момент менеджер платформы (SAP) рискует утратить контроль над клиентскими связями с внешним разработчиком (ADP).

Уникальная сила и ценность платформы заключается в способности облегчать связи между участниками, находящимися вне ее. Точное определение того, кто должен иметь доступ к платформе и как именно они могут участвовать, — невероятно сложная тема с постоянно изменяющимися стратегическими последствиями. Вот почему вопрос открытости должен всегда стоять наверху списка задач любого менеджера платформы — не только во время начального процесса разработки, но и в течение всей жизни платформы.

Основные положения главы 7

• Существует три типа решений об открытости, которые принимаются менеджерами платформы. Они касаются участия менеджеров/спонсоров, разработчиков и пользователей.

• Управление и спонсорство платформы может осуществляться одной компанией, разными компаниями или группами компаний. Четыре возможные комбинации приводят к различным схемам открытости и контроля, с разными преимуществами и недостатками.

• Открытость/закрытость — не аналог «черного» и «белого». Существуют оттенки серого, достоинства и негативные последствия в любой точке спектра. Иногда схожие платформы решают конкурировать на основе различающейся политики открытости.

• Зрелые платформы часто развиваются в сторону большей открытости. Это требует постоянной переоценки и настройки процессов курирования, чтобы убедиться в стабильно высоком качестве контента платформы и ценности услуг.

Глава 8. Управление. Правила, приносящие выгоду и стимулирующие рост

В первой четверти 2015 г. Брайану Келли, директору производителя кофеварок Keurig Green Mountain, пришлось давать объяснения. Компания только что выпустила Keurig 2.0, кофеварку нового поколения, которая должна была стать королевой среди кофеварок. Правящая королева, модель Keurig 1.0, уже обосновалась в частных домах, офисах и гостиницах, а дорогие картриджи Green Mountain способствовали превращению региональной компании в производителя стоимостью более 18 млрд долл.

Но после запуска Keurig 2.0 продажи перестали расти. Более того, они упали на 12 %.

Проблема возникла еще в 2012 г., когда истекли сроки действия ключевых патентов кофейного картриджа Keurig. Конкуренты ухватились за эту возможность и начали продавать картриджи, которые были совместимы с машинами Keurig, зато существенно дешевле оригинальных. Этих соперников можно сравнить с разработчиками приложений, предлагающими новые источники ценности пользователям платформы Keurig. Разумеется, их существование и конкуренция официальным картриджам от Keurig стали подрывать рыночную долю компании.