Читаем Red Notice (Russian Edition). полностью

— Можешь переписать все, что там значится?

— Попробую.

Я повесил трубку и позвонил Ивану рассказать о ситуации. Новость тоже его сразила, он поспешил связаться с Эммой. Тем временем я позвонил Джеймисону Файерстоуну, юристу, который работал в Москве. Файерстоун был русофилом и жил в России еще с 1991 года — ладный сорокаоднолетний американец, с приятной внешностью, каштановыми волосами, ясными глазами и удивительно мальчишескими чертами лица. Он был управляющим партнером юридической фирмы «Файерстоун Данкен», которую учредил вместе с другим американцем по имени Терри Данкен. В 1993 году во время осады Белого дома Терри находился у Останкинской телебашни с другими митингующими. Когда власти открыли по ним огонь, он помогал вытаскивать раненых, но сам был тяжело ранен и вскоре скончался. С тех пор Джемисон остался во главе фирмы.

Файерстоун завоевал мое расположение при первой же встрече. Не только потому, что говорил прямо и без обиняков, но и потому, что, в отличие от других юристов, никогда не драл втридорога. Мы долгие годы активно сотрудничали, и наши бизнесы набирали обороты почти одновременно.

Как только он поднял трубку, я, пропустив обмен любезностями, сразу перешел к делу:

— Джейми, мне только что звонила наша сотрудница из Москвы. У нас...

— Билл, я как раз собирался тебе звонить...

— Наш офис обыскивают двадцать пять полицейских!

— И тебя тоже?

— Что ты имеешь в виду?

— Да, у меня тут два десятка милиционеров в штатском. Перевернули все вверх дном. У них ордер на обыск по «Камее».

Меня будто обухом по голове ударили.

— Не может быть!

Российская компания «Камея» принадлежала нашему клиенту, которого мы консультировали по инвестициям в российские акции. Поскольку милиция проводила одновременные обыски в нашем офисе и у Джеймисона, я пришел к выводу, что их настоящая цель — мы.

— Хреново, Джейми. Что нам теперь делать?

— Не знаю. Нас держат тут в переговорной комнате, как заложников, никого даже в туалет не пускают. Ордер какой-то подозрительный. Милиция не имеет права начинать обыск до прибытия адвокатов, но они уже здесь камня на камне не оставили.

— Свяжись со мной, как только что-нибудь выяснишь.

— Конечно.

Мы закончили разговор. Глянув на часы, я понял, что опаздываю на собрание совета директоров. Схватив папку с повесткой дня и презентациями, я быстро спустился в зал. Адреналин в крови зашкаливал. В тот момент я был не в состоянии думать ни о чем, кроме этих обысков.

В зале уже собрались четверо членов совета директоров — все импозантные мужчины в возрасте. Они приехали из разных уголков Европы, выглядели спокойно и непринужденно, пили кофе с круассанами и обсуждали ситуацию на рынках. Мне пришлось нарушить идиллию и сообщить им о событиях в Москве. Пока я говорил, вошел Иван, белый как полотно. Один директор спросил, что еще нам известно. Поскольку других новостей не было, я решил позвонить Эмме и перевел телефон на громкую связь. Она ответила и тоже вывела офис на громкую связь. За две с половиной тысячи километров мы слышали, как методично опустошают ящики наших столов и шкафов — крики, топот ног и даже звук сверла — кто-то вскрывал наш сейф.

Так прошло десять минут. Двадцать. Полчаса. Нас потрясло, как Эмма старается владеть ситуацией и кричит на милиционеров: «Эй, хватит пить наш кофе!.. Эй, поставьте компьютер на место!.. А вы оставьте его! Этот человек вообще не имеет отношения к Hermitage!» Она имела в виду сотрудника немецкого «Дойче банка», которого угораздило в то утро появиться в нашем офисе с доставкой каких-то документов. Милиция задержала его, и он сидел в углу конференц-зала, обливаясь от страха холодным потом.

Обыски одновременно тревожили и будоражили. Я заверил членов совета директоров, что милиции нечего изымать в нашем офисе: там не осталось ни информации, ни конфиденциальных материалов, а самое главное, там не было никаких активов. Все ценное еще с прошлого лета было в безопасности за пределами России.

Пока мы слушали, что происходит в нашем московском офисе, зазвонил мой телефон. Это был Джеймисон. Я вышел за дверь, чтобы переговорить с ним.

— Б-билл... произошло нечто у-ужасное!

Он был подавлен и находился на грани срыва. Я никогда прежде не замечал, чтобы Джеймисон, корпоративный юрист с пятнадцатилетним стажем, был в таком состоянии.

— Погоди, Джеймисон, давай помедленнее. Что у вас стряслось?

— Максим, наш младший юрист, сказал им, что ордер на обыск незаконен и что они не имеют права изымать документы, не связанные с «Камеей».

— И что?

— Они избили его! Сейчас он поедет в больницу...

— О Боже! Он справится?

— Не уверен.

У меня пересохло в горле.

— Джейми, надо обязательно задокументировать то, что они творят. Этим подлецам все так просто с рук не сойдет.

— Билл, дело не только в Максиме. Они выносят практически всё.

— В каком смысле «всё»?

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес