Читаем Red Notice (Russian Edition). полностью

Мы сразу же вернулись в номер и связались с Лондоном. Обычно на сбор всех бумаг, необходимых для получения визы в Россию, уходит дня три-четыре, но моя команда корпела всю ночь, и в восемь утра гостиничный факс выдал нам полный комплект документов.

Утро было плотно занято встречами с инвесторами, поэтому в зал, где выступал с речью Медведев, отправилась Елена. Она ждала его у подиума. Вокруг сосредоточилось столько охраны, что у Елены почти не было шансов вручить документы лично, но тут она заметила советника Путина Аркадия Дворковича, который пытался мне помочь раньше. Она попросила его передать бумаги Медведеву, и Дворкович согласился.

На следующий день форум закончился, и мы с Еленой вернулись в Лондон, гордые, что благодаря счастливому стечению обстоятельств нам удалось заручиться поддержкой на столь высоком уровне.

Результатов пришлось ждать несколько недель. Девятнадцатого февраля я получил сообщение из Москвы по поводу своей визы. Только пришло оно не от миграционной службы, а от подполковника Артема Кузнецова из Главного управления внутренних дел по городу Москве. Это было странно: МВД занималось расследованием уголовных дел, а не выдачей виз. Я не владею русским языком, поэтому попросил Вадима перезвонить Кузнецову.

После того как Вадим пояснил, что звонит от моего имени, Кузнецов сказал:

— Ладно, я вам объясню, в чем дело.

— Отлично.

— Насколько я понимаю, Браудер послал соответствующую бумагу, чтобы ему разрешили въезд на территорию Российской Федерации.

— Да-да, мы подали документы.

— Я поэтому хотел подъехать, поговорить, если это возможно, объяснить суть вопросов, которые у нас были к вам, может, вы на них ответите, и никаких проблем, конечно.

— Понимаете, дело в том, что я сейчас не в Москве, — ответил Вадим. — Поэтому если бы вы могли прислать эти вопросы, то мы бы постарались на них ответить.

— Прислать так просто не получится, мне хотелось бы побеседовать, если это возможно.

Это не было похоже на стандартный запрос. Когда идет какое-то расследование, то запрос должен быть направлен в организацию в письменном виде. За десять лет, проведенных в России, я усвоил, что чиновник, предлагающий неофициальную встречу, рассчитывает на взятку. В ситуациях, когда чиновники пытались на меня таким образом давить, я неизменно игнорировал их, и они уходили ни с чем.

Завершил разговор Кузнецов следующей фразой:

— Мое заключение зависит от того, как вы себя поведете, то есть что вы предоставите, как объясните и так далее.

Как и раньше в подобных случаях, я решил проигнорировать это предложение.

Звонок из Москвы расстроил бы меня сильнее, если бы не успешный запуск нашего нового фонда Hermitage Global. Вскоре я об этом звонке совсем забыл.

Давние и новые инвесторы один за другим подавали заявки на приобретение паев в новом бизнесе. К концу апреля 2007 года общая сумма вложенных в фонд денег составила шестьсот двадцать пять миллионов долларов. Пусть эти ресурсы уступали сумме, изъятой инвесторами из фонда Hermitage, но мне удалось зализать раны, и компания продолжала работать.

Отчет в совете директоров о первых результатах фонда Hermitage Global был назначен на четвертое июня 2007 года. Заседание проходило в Париже, в отеле «Вестин». После всех неприятностей двух предыдущих лет у меня впервые были хорошие новости.

Мы с Иваном прибыли в Париж накануне вечером, третьего числа, чтобы хватило времени для подготовки к совету. На следующее утро я встал в шесть часов, сходил в тренажерный зал, принял душ и слегка перекусил. В восемь утра я уже ругался по телефону с трейдером о пакете акций, который тот должен был продать на фондовой бирже в Дубае несколько дней назад, но не сделал этого. Теперь на дубайской бирже возникли какие-то технические проблемы, из-за чего торги приостановились. Цена на акции стремительно падала, и я был вне себя из-за того, что он вовремя не продал их и мы теряем деньги. Он приводил какие-то доводы в свое оправдание, но это меня только больше раздражало.

Пока мы спорили, в телефоне раздался сигнал о втором входящем звонке. Я решил посмотреть на номер звонившего только потому, что могла звонить жена: в конце месяца мы ждали появления второго ребенка, и я очень беспокоился о ней. Но звонила не она, а Эмма, секретарь из московского офиса Hermitage. Эмма была приятной девушкой из русской глубинки, порядочной, трудолюбивой и ответственной. Ей шел двадцать первый год, но выглядела она гораздо моложе. Эмма редко звонила мне напрямую, так что я попросил трейдера не вешать трубку и переключился на Москву:

— Эмма, это может подождать?

— Нет, Билл, не может, — ответила она на хорошем английском языке. — В наш офис вломились двадцать пять милиционеров в штатском!

— Что?

Она повторила.

— Вот черт. Подожди секунду! — Я сказал трейдеру, что перезвоню, и вернулся к Эмме. — Что им нужно?

— Не знаю, но за главного у них Артем Кузнецов, и он...

— Ты сказала Кузнецов?

— Да.

Это, должно быть, тот самый Артем Кузнецов, который пытался нас шантажировать несколько месяцев назад!

— А у него есть ордер на обыск?

— Он мне его показал, но не отдает.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Практика управления человеческими ресурсами
Практика управления человеческими ресурсами

В книге всемирно известного ученого дан подробный обзор теоретических и практических основ управления человеческими ресурсами. В числе прочих рассмотрены такие вопросы, как процесс управления ЧР; работа и занятость; организационное поведение; обеспечение организации управления трудовыми ресурсами; управление показателями труда; вознаграждение.В десятом издании материал многих глав переработан и дополнен. Это обусловлено значительным развитием УЧР: созданием теории и практики управления человеческим капиталом, повышенным вниманием к роли работников «передней линии», к вопросам разработки и внедрения стратегий УЧР, к обучению и развитию персонала. Все эти темы рассмотрены в новых или существенно переработанных главах. Также в книге приведено много реальных примеров из практики бизнеса.Адресовано слушателям программ МВА, аспирантам, студентам старших курсов, обучающимся по управленческим специальностям, а также профессиональным менеджерам и специалистам по управлению человеческими ресурсами.

Майкл Армстронг

Деловая литература / Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес
Наемные работники: подчинить и приручить
Наемные работники: подчинить и приручить

Сергей Занин — предприниматель, бизнес-тренер и консультант с многолетним опытом. Руководитель Пражской школы бизнеса, автор популярных книг «Бизнес-притчи», «Как преодолеть лень, или Как научиться делать то, что нужно делать», «Деньги. Как заработать и не потерять».Благодаря его книгам и тренингам тысячи людей разобрались в собственных амбициях, целях и трудностях, превратили размытые желания «сделать карьеру», «стать успешным», «обеспечить семью», «реализовать себя» в ясную программу последовательных действий.В новой книге С. Занина вы найдете ответы на вопросы:Почему благие намерения хозяев вызывают сопротивление персонала?Как сократить срок окупаемости работников?Почему кнут эффективнее пряника?Как платить словами вместо денег?Есть ли смысл в программах «командостроительства»?Чем заняты работники, когда их не видит хозяин?Как работники используют слабости хозяина?Почему владелец бизнеса всегда умнее своих работников?К какому типу хозяина или работника вы относитесь?Суждения, высказанные в книге, могут вызвать как полное одобрение, так и неприязнь к автору. Это зависит от того, кем сегодня является читатель — наемным сотрудником или владельцем бизнеса.Сайт Сергея Занина — www.zanin.ru

Сергей Геннадьевич Занин , Сергей Занин

Деловая литература / Карьера, кадры / Маркетинг, PR / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес