Quit: The Power of Knowing When to Walk Away

В большом масштабе Теллер размышляет о том, как создать культуру, которая будет отмечать победы на этом пути, праздновать 5 и 10 километров и полумарафоны, которые мы пробегаем, даже если нам не хватает 26,2 мили.

Это важный урок для лидеров в целом, который необходимо усвоить, потому что то, как мы руководим, может усугубить проблемы, которые создают как "проходной", так и фиксированный характер целей. Лидеры часто попадают в ловушку, оценивая людей исключительно по тому, достигли они цели или нет. Когда они так поступают, то увеличивают потенциал для эскалации обязательств.

Если лидеры ведут себя так, будто успех - это только достижение цели, задачи или срока, то люди, которыми они руководят, очень быстро усвоят, что им нужно во что бы то ни стало добраться до финиша. Они не будут говорить, если считают, что цель больше не стоит того, чтобы к ней стремиться. Они не захотят сдаваться, даже если ситуация требует этого, потому что руководство оценит это как неудачу.

Одной из приятных особенностей унсайтов является то, что они дают вам еще один способ победить. Хороший набор критериев убийства означает, что вы можете выиграть, достигнув цели или успешно выполнив эти критерии убийства. Выйти из игры в нужный момент - значит совершить нечто ценное. Выполнение отказа дает вам возможность реализовать это.

Запреты, которые мы прикрепляем к поставленным целям, позволяют нам следовать тропе "процесс превыше результата". Цель сама по себе ориентирована на результат, а вот нецели сосредоточены на процессе.

 

Близорукость, вызванная целью

 

Мы уже видели, как наша зацикленность на достижении цели может привести к тому, что мы не увидим явных и очевидных доказательств того, что нам пора завязывать, - очевидных, по крайней мере, для тех, кто не в теме.

Но дело не только в том, что цели заставляют нас игнорировать изменения, происходящие на нашем пути, или изменения, происходящие в нас самих, когда мы движемся по этому пути. Цели также могут вызывать близорукость, из-за которой мы не видим других путей, доступных нам, других возможностей, которые мы могли бы использовать вместо них.

Вы уже знакомы с проблемой пренебрежения альтернативными затратами. Постановка целей может усугубить эту проблему. Как только мы определимся с финишной чертой и путем, который приведет нас к ней, мы становимся близорукими, не изучая другие пути или другие финишные линии, к которым нам лучше двигаться.

Мы их не видим, и это не просто недостаток нашего периферийного зрения. Простое стремление к цели может привести к тому, что мы не заметим того, что находится прямо перед нами.

нас. Именно это произошло со Стюартом Баттерфилдом, когда у него под носом оказался Slack. Он не мог в полной мере оценить его потенциал, пока не ушел из Glitch, что закрыло аккаунт и заставило его вернуться в режим исследования. То же самое произошло и со мной, когда я играл в покер, который я не мог рассматривать как возможную карьеру, пока не был вынужден оставить аспирантуру.

Наша жизнь становится лучше, если мы обладаем большим портфелем навыков и возможностей, доступных нам. Близорукость, которую вызывают цели, ограничивает размер этого портфеля, потому что мы не ищем и не видим альтернатив.

В этом смысле муравьи лучше людей, потому что они представляют собой колонию - собрание особей, работающих вместе. Поэтому муравьям легче одновременно исследовать и добывать пищу. Одни муравьи идут по феромонной тропе, а другие исследуют новые источники пищи. Даже если муравьи, идущие по феромонной тропе, близоруки, это не имеет значения для колонии, потому что другие муравьи все равно смотрят по сторонам.

Но мы - это только мы. Вы всего лишь один человек. Как только вы установили феромонный след, по которому нужно идти, вы становитесь близоруким, и вам становится трудно увидеть другие возможности, которые в противном случае искали бы ваши друзья-муравьи.

Одно из самых известных исследований, показывающих, что зацикленность на задаче или цели может привести к тому, что вы буквально не видите того, что находится прямо перед вами, - эксперимент "Невидимая горилла", проведенный гарвардскими психологами Дэниелом Саймонсом и Кристофером Чабрисом в 1999 году. Участники смотрели видео, на котором группа людей передавала баскетбольный мяч туда и обратно, и им было поручено подсчитать количество передач.

На полпути через сцену прошла женщина в костюме гориллы.

После выполнения задания по подсчету количества пропущенных баскетбольных мячей участников спрашивали, не заметили ли они чего-нибудь необычного. Если они отвечали "нет", их спрашивали, видели ли они что-либо или кого-либо, кроме шести игроков. Если они отвечали "нет", их спрашивали: "Вы видели, как горилла прошла по экрану?".

Более половины участников (56%) ответили "нет" на все эти вопросы.

Горилла была очевидна любому, кто просто смотрел видео, и не было никаких указаний считать что-либо. И действительно, когда экспериментаторы показали им видео во второй раз, участники были шокированы тем, что пропустили его.