Путь менеджера от новичка до гуру

Х. Х.-Дж.: Принципы оценки и развития талантов во всех организациях одни и те же, но различия в процедурах есть, хотя и небольшие. В маленьких компаниях отношения в основном неформальные, владелец компании является ее лидером, сам подбирает и нанимает работников. Он лично знает всех своих сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена. Здесь и управление талантами происходит неформально. Но организация растет, и наступает время, когда ее руководитель уже не знает в лицо каждого управленца. Тогда возникает необходимость в более формализованном подходе к управлению талантами. Средние компании должны уже применять отработанные, стандартные процедуры привлечения, оценки и развития талантов. Проблема в том, что некоторые компании запаздывают с разработкой таких процедур. Глава компании, где работает 100–150 сотрудников, должен лично проводить оценку качеств тех руководителей, с которыми он непосредственно работает. Топ-менеджеры должны устраивать совместное обсуждение и планирование развития 50 ключевых персон компании. Этот процесс критически важен для успешного управления талантами. Обсуждение должно быть глубоким и всесторонним: какие результаты демонстрирует тот или иной менеджер? Как он развивает в себе навыки лидерства? Кто в той или иной команде обладает наивысшим потенциалом? Кто хорошо справляется со своими задачами, а кто показывает низкие результаты? Какую программу развития составить для каждого из этих людей? Этот процесс оценки должен быть четко отлажен, планы развития для каждого должны быть четкими и продуманными, однако сами процедуры могут быть до некоторой степени неформальными. Для их проведения вам не понадобится сложная IT-система, хотя несколько форм документов могут пригодиться. Чем больше компания, тем более формализованным, систематизированным и стандартизированным становится процесс оценки талантов. Но суть этого процесса не меняется, независимо от того, обсуждают ли четверо топ-менеджеров пятьдесят ключевых сотрудников компании или десять руководителей сообща оценивают триста своих подчиненных.

E-xecutive:С какими сложностями может столкнуться компания, вставшая на путь войны за таланты? Существуют ли какие-то «подводные камни», типичные ошибки?

Х. Х.-Дж.: Неверно было бы считать, что достаточно всего лишь нанимать талантливых людей, чтобы достичь успеха. Успех невозможен без координации, командной работы, наличия корпоративной системы ценностей и интеграции всех сотрудников в эту систему. Яркие индивидуальности не обеспечат вам победу, если вы не сумеете связать их в единое целое, в эффективный механизм.

Одна из основных ошибок в войне за таланты – называть управление талантами критически важной частью корпоративной стратегии, разрабатывать формальные процедуры и при этом не решаться приступить к конкретным действиям.

В таких компаниях регулярно проводят оценку сотрудников, обсуждают их деятельность на специальных совещаниях, классифицируют их, собирают подробнейшие базы данных по каждому члену команды, внедряют специальные информационные системы – но не меняют реальную политику. Эти организации увлекаются буквой управления талантами в ущерб его духу. Думая, что управляют талантами, на самом деле они не делают ничего в этой сфере. Они могут нанимать талантливых людей, но они не дают этим сотрудникам реальных возможностей для роста и принимают решения о замещении вакантных должностей совершенно независимо от результатов оценки. В итоге позиция этих компаний на рынке не меняется к лучшему.

Еще одна распространенная ошибка – пытаться сделать все и сразу. Ford по примеру General Electric разделил своих сотрудников на группы A, B и C и в итоге уволил 40 тыс. человек разом – это было недопустимо. Лучше всего сначала применить принципы управления талантами к небольшим группам ключевых персон, оценить их эффективность, затем постепенно сформировать оптимальную команду.

Наконец, многие компании совершают еще одну оплошность: фокусируются на наиболее эффективных сотрудниках, не уделяя внимания работникам с низкими результатами и не стараясь избавиться от них. Конечно, гораздо приятнее заниматься людьми с большим потенциалом. Но если не обращать внимания на людей с низкой производительностью и не смещать их с занимаемых должностей, особенно высоких, талантливым сотрудникам некуда будет расти. Нерезультативные топ-менеджеры оказывают огромное негативное воздействие на талантливых подчиненных, демотивируя их. Они не могут ни служить положительным примером, ни быть наставниками для сотрудников с большим потенциалом. Подчиненные уходят от нерезультативных начальников.

Первый бой