Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive:Не кажется ли вам, что во многих глобальных компаниях, несмотря на быстро меняющийся рынок, слишком длинный цикл найма? Даже у некоторых лидеров рынка высоких технологий он превышает сто дней. Не может ли компания из-за этого проиграть войну за таланты?

Х. Х.-Дж.: В областях, где трудно найти нужных специалистов и важно успеть нанять первоклассного профессионала, пока его не переманил кто-то другой, сокращение цикла найма может помочь в войне за таланты. Это особенно актуально для двух-трех типов действительно ценных специалистов – возможно, для них нужно разработать специальную процедуру найма, не пренебрегая, впрочем, качеством подбора и отбора кандидатов. В других отраслях, где потребность в профессионалах той или иной специализации можно прогнозировать, возможно использование другой стратегии. Например, если пенсионный фонд планирует в течение последующих трех лет нанять двух консультантов, полезно будет изучить рынок, найти интересных кандидатов на эту позицию и поддерживать с ними контакты, пока вакансия не освободится.

E-xecutive:В вашей книге «Война за таланты» можно увидеть много ссылок на компанию Enron. Некоторые считают, что именно концепция войны за таланты способствовала созданию «культа звезд» и презрения к акционерам и клиентам. Как вам кажется, насколько справедливы эти упреки?

Х. Х.-Дж.: Причиной краха Enron стала отнюдь не концепция войны за таланты – многие компании управляют талантами в соответствии с ней и преуспевают. На мой взгляд, Enron погубила чрезмерная концентрация на деньгах. Корпоративная культура этой компании, ее ценности базировались почти исключительно на финансовом успехе. К тому же в Enron была прекрасная система поиска и привлечения талантов, но не было эффективной системы их развития. В основном в Enron фокусировались на интеллектуальном потенциале менеджеров, на силе их амбиций, способности агрессивно стремиться к цели, но не обращали внимания, например, на то, насколько эффективно менеджеры работают в команде, насколько успешно они управляют людьми. В этой компании поощрялось заключение крупных, эффектных сделок, даже если в долгосрочной перспективе они были невыгодными.

Есть разные стили управления талантами, и каждый из них может быть успешен. В Hewlett-Packard развита ориентация на командное взаимодействие и совсем непопулярна «культура звезд». В большинстве инвестиционных банков, наоборот, поощряются личные достижения. В PepsiCo также оценивается личный вклад, а не командная эффективность. Главное – найти правильное сочетание типа организации и культуры управления талантами.

Дух против буквы

E-xecutive:Отличаются ли системы оценки и развития сотрудников в крупных, средних и малых компаниях? До какой степени стоит применять формализованные подходы в небольших компаниях?