Путь менеджера от новичка до гуру

Х. Х.-Дж.: Очень даже характерна! Да, в этих странах много рабочей силы, но нельзя говорить об отсутствии войны за таланты только потому, что в регионе высокий уровень безработицы. Если говорить о должностях, требующих владения сложными навыками на высоком уровне, особенно о лидерских позициях, для некоторых из них нужно готовить людей годами. И таких людей в странах вроде Индии и Китая очень мало. В Китае нет капиталистической традиции, там просто не было времени и возможности для формирования лидеров. Образовательная система там рассчитана на формирование технических специалистов, она не дает управленческих навыков выработки и принятия решений, оценки ситуации. К тому же очень важно владение английским языком, и у взрослых его освоение может вызвать проблемы. Поэтому в Китае катастрофическая нехватка управленческих талантов, а также талантов в творческой сфере. В Индии наблюдается переизбыток талантов в некоторых областях, таких как компьютерное программирование, инженерия, обработка заказов (call-центры), и в этих сферах Индия развивает аутсорсинг. Но талантливых кандидатов на управленческие позиции в этой стране тоже не хватает.

Я мало знаю ситуацию в России – это мой первый приезд сюда. Могу предположить, что бурное развитие бизнеса в России и сравнительно недолгое время капитализма в вашей стране также сопровождаются нехваткой талантов.

E-xecutive:Есть ли война за таланты в Японии, где культура бизнеса имеет сильные национальные особенности?

Х. Х.-Дж.: Азиатская философия предполагает пожизненный найм и продвижение в зависимости от выслуги лет, а не от достижений. Особенно характерна такая культура для Кореи и Филиппин, во многом и для Японии. В качестве консультанта во многих компаниях этого региона я старалась показать необходимость изменения в подходе, важность оценки талантов и продвижения в соответствии с результатами. Для азиатских стран это чужеродная концепция, однако очень многие компании очень быстро принимают ее и меняются. Отчасти потому, что они видят выгоду в замещении высших позиций талантливыми, эффективными сотрудниками. Но гораздо большую роль в этих изменениях играет то, что молодые профессионалы не хотят работать в традиционных компаниях. Они хотят работать там, где ценится результат. Узнавая все больше о преимуществах западной культуры для быстрого карьерного роста, молодые менеджеры больше не согласны ждать продвижения по службе двадцать лет и подчиняться неэффективному, хотя и многоопытному начальнику. У молодых есть выбор. И традиционные компании все отчетливее понимают, что не смогут конкурировать с транснациональными корпорациями за молодых результативных менеджеров, если не изменятся. Многие из них стараются совмещать черты азиатской и западной культуры.

Разные лица войны

E-xecutive:Если говорить о талантах в IT-сфере – сейчас можно наблюдать новый бум высокотехнологичных отраслей. Обостряет ли это войну за таланты?

Х. Х.-Дж.: Высокотехнологичная сфера – это нечто особенное! Она постоянно переживает взлеты и падения, и так же резко колеблется спрос на таланты и их предложение. В какой-то период всем резко требуются специалисты по одному языку программирования, и на рынке труда возникает дефицит таких программистов. Все молодые специалисты начинают учить этот язык. Но пока они заканчивают обучение, появляется потребность в программистах для других типов систем – и им уже приходится переучиваться! Наиболее ценные сотрудники в этой области – разработчики программных продуктов или видеоигр, вклад которых в ценность готового продукта очень велик. Их труднее всего найти или подготовить. В этом сегменте рынка IT-талантов идет более ожесточенная борьба за эффективных профессионалов, чем на нижнем уровне, представленном техническими специалистами.

Спецификой IT-отрасли является также глобализация. Нельзя строить дома или присматривать за ребенком по Интернету из другой страны, но оказывать многие IT-услуги – можно. Классические примеры работы на иностранных заказчиков на аутсорсинге – Индия и Ирландия. Однако глобальный рынок талантов в этой области сегодня остается диким, и это создает компаниям массу проблем. IBM – пример успешного управления IT-талантами. Эта компания разработала сложную систему оценки и прогнозирования спроса на IT-услуги со стороны своих потребителей, в соответствии с которой она загодя готовит и подбирает по своей глобальной базе данных таланты на позиции, которые нужно будет занять завтра.