Препятствие как путь

Теперь посмотрим, что делаете вы или я с установленным кем-то нереальным временем для выполнения работы. Мы жалуемся. Злимся. Задаем вопросы. Как они могли? В чем смысл? Кем они меня считают? Мы ищем выход и жалеем себя.

Конечно, ничто из этого не влияет на объективную реальность установленных сроков. А вот убедительный административный пинок повлиять очень может. Джобс не терпел людей, не веривших в собственную способность преуспеть. Даже если его требования были несправедливыми, неудобными или дерзкими.

Поэтому его творения гениальны и чудесны — они часто казались интуитивно понятными и футуристическими. Он пробился через то, что другим представлялось жесткими рамками, и сотворил нечто совершенно новое. Никто не верил, что Apple способна создать те продукты, которые она создала. Джобса фактически уволили из корпорации в 1985 году: члены совета директоров решили, что попытка Apple вторгнуться на рынок потребительских товаров была «безумным планом». Но по большому счету совет директоров оказался неправ16.

Джобс научился отвергать возражения и первые суждения, из них проистекающие, — первое «нет» почти всегда произрастает из страха. Когда он заказал специальный сорт стекла для iPhone, производитель был ошеломлен сжатым сроком: «У нас нет таких производственных мощностей». «Не пугайтесь, — ответил Джобс. — Вы можете это сделать. Обдумайте. Вы сможете». И производители моментально расширили производство. За шесть месяцев они изготовили достаточное количество стекол для первой партии телефонов.

Это радикально отлично от того, как учили действовать нас. Будьте реалистами, говорили нам. Прислушивайтесь к обратной связи. Не конфликтуйте с другими. Ищите компромисс. Ладно, но если «другая» сторона неправа? Если общепринятая мудрость слишком консервативна? Это тот самый пресловутый импульс жаловаться, откладывать, а потом сдаваться.

Настоящий предприниматель верит в свою способность сделать что-то там, где до этого ничего не было. Для него хороша сама мысль, что никто никогда не делал этого раньше. Получив сложное задание, некоторые видят в нем шанс проверить, из чего они сделаны, — отдать все, прекрасно понимая, насколько трудно будет победить. Они рассматривают это как благоприятную возможность, поскольку часто именно в отчаянном положении «нам-нечего-терять» мы проявляем максимальные творческие способности.

Наши лучшие идеи появляются именно там, где препятствия высвечивают новые возможности.

ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Мудрый человек окрашивает события в соб­ственный цвет… И обращает происходящее в свою пользу.

Сенека

Одной из наиболее пугающих и шокирующих разработок в истории современных войн был блицкриг — молниеносная война. Во время Второй мировой войны немцы хотели избежать затяжных окопных боев, характерных для предыдущих войн. Поэтому они создали быстрые наступательные силы из мобильных подразделений, и это заставало противника врасплох.

Подобно наконечнику копья, танковые колонны прон­зили Польшу, Нидерланды, Бельгию и Францию. Бронированная армада встречала минимальное сопротивление и достигала невероятных успехов. В большинстве случаев при виде непобедимых и неутомимо надвигающихся чудовищ противник попросту сдавался. Стратегия блицкрига создавалась, чтобы использовать дрожь врага: он должен морально ломаться при одном взгляде на такую подавляющую силу. В политическом смысле успех блицкрига целиком зависел от такой реакции, а обеспечить материальную сторону сопротивления обороняющаяся сторона попросту не успевала. Военная стратегия блицкрига работает, потому что защищающиеся войска смотрят на атакующую армию как на гигантское и непреодолимое препятствие.

Именно так союзники рассматривали блицкриг в течение большей части войны. Они видели только мощь атаки и собственную уязвимость. Через несколько недель после успешной высадки в Нормандии союзники столкнулись с рядом масштабных немецких контрнаступлений. Как можно их остановить? Не отбросит ли это войска к побережью, где они недавно с таким трудом закрепились?

На этот вопрос дал ответ командующий высадкой и будущий президент Дуайт Эйзенхауэр. Выдающийся лидер вошел в конференц-зал в своей штаб-квартире на Мальте и объявил, что не потерпит робости генералов. «Текущую ситуацию надо рассматривать не как катастрофу, а как возможность, — заявил он. — За этим столом должны быть только жизнерадостные лица».

В немецком наступлении генерал Эйзенхауэр смог разглядеть тактическое решение, которое было на виду все время: нацистская стратегия несла в себе самоуничтожение. Только тогда союзники увидели не просто угрожавшее им препятствие, а возможности внутри него. При правильной точке зрения, если союзные войска смогли бы гнуться, но не ломаться, такая атака отправила бы в ловушку — или в мясорубку, как красноречиво выразился генерал Паттон, — пятьдесят тысяч немцев.