Постигая Agile

Это показывает рост, а не поток. Безусловно придавая больший вес вашему отчету и помогая произвести впечатление на старшего менеджера (поскольку демонстрирует, что команда проделала огромный объем работы), это не слишком-то полезно для управления потоком. Удаление с диаграммы работ со статусом «сделано» дает более четкую визуализацию того, как со временем изменяется протекание потока ценности.

Рис. 8.6. WIP-диаграмма показывает, как работа прогрессирует со временем

Рис. 8.7. Когда команда хочет показать руководителю, сколько работы выполнено, она оставляет задачи со статусом «сделано» на графике, потому что это выглядит впечатляюще. К сожалению, это делает его менее удобным для измерения прогресса работ

Рис. 8.8. Полезно удалять задачи со статусом «сделано» с графика и использовать разные оттенки для каждой полосы, чтобы было понятно, каким столбцам они соответствуют

Вот почему большинство WIP-диаграмм не включают в себя завершенные задачи. Таким образом, если проект стабилизируется с течением времени, то WIP-диаграмма также выглядит стабильной[80].

Когда ММФ переходит из одного этапа потока создания ценности в следующий, полоса старого этапа становится тоньше, а полоса нового – толще.

Это позволяет легко обнаруживать тенденции – как, например, когда много ММФ переходят из одного столбца в другой (или удаляются из потока ценности полностью) в одно и то же время.

Рис. 8.9. WIP-диаграмма помогает видеть, как работает поток создания ценности, а также легче обнаруживать задержки и другие потенциальные потери – например, те истории, которые слишком долго ожидают своего развертывания в производство

Контролируйте узкие места, ограничивая выполняемую работу

Есть важная идея, которую использует теория массового обслуживания. Это теория ограничений, созданная физиком и гуру менеджмента Элияху Голдраттом. Одна из главных идей этой теории заключается в том, что особое ограничение (например, работа, которая копится перегруженной командой) устанавливает предел общего объема работ, который можно пропустить через систему. Когда данное ограничение устранено, другое ограничение становится критическим. Теория ограничений утверждает: каждый перегруженный рабочий процесс имеет по крайней мере одно ограничение.

Когда ограничение накапливается в определенной точке рабочего процесса, люди часто называют это узким местом или бутылочным горлышком. Если убрать одно узкое место в системе (за счет изменения процесса или добавления людей), то можно добиться, чтобы работа протекала более гладко. Теория ограничений говорит нам, что обнаружится, однако же, какое-нибудь иное ограничение или узкое место где-то еще в системе. Между тем можно уменьшить общий объем потерь путем систематического отслеживания критических ограничений и их ликвидации.

Каково это – работать в команде, которая ежедневно имеет дело с одним из этих ограничений? Другими словами, как быть, если вы и ваша команда – это и есть узкое место?

Оказавшись узким местом в системе, всегда ожидаешь работы в многозадачном режиме с постоянным переключением между нормальной работой с полной занятостью и более редкими эпизодами разовых задач. Имейте в виду: множество команд, как правило, нагружены массой задач, возложенных на них в то же самое время, но не называйте это «многозадачностью». Люди обычно используют термин «многозадачность», чтобы замаскировать факт перегруженности команды. Разделение работы и подталкивание команды к многозадачному режиму часто удерживает вас от признания, что работы больше, чем времени, особенно если учесть дополнительное время и когнитивные усилия, необходимые для переключения между задачами.