Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Атмосфера взаимного уважения, общей координации, заботы и внимания по отношению к пациентам поражала. Хотя больные находились в полной зависимости от врачей, медсёстры прикладывали максимум усилий, чтобы дать им возможность делать выбор и проявлять инициативу во всем происходящем с ними. Это значительно увеличивало у больных чувство собственной значимости. Этому способствовал даже такой незначительный, казалось бы, момент, как возможность выбрать на обед блюдо из довольно разнообразного меню. Несмотря на иерархию, взаимное уважение к тому, что делал каждый сотрудник, читалось в поведении всех работников, вне зависимости от их статусов и полномочий. Я редко слышал приказной тон. В отделении царила неформальная, комфортная для взаимодействия атмосфера, наполненная доброжелательными расспросами, внимательным выслушиванием, уместным спонтанным юмором для снятия напряжения. Надежность и взаимопомощь, казалось, воспринимались как нечто должное и обыденное. Все это в комплексе помогало решить общую задачу – провести химиотерапевтическое лечение настолько безопасно и комфортно, насколько это возможно.

Когда члены команды не взаимодействуют

Как вы думаете, можно ли развить доверительные отношения, избежав личного общения? А оказать помощь незнакомцу, находящемуся на расстоянии? Опыт работы различных справочных линий показывает, что с помощью современных электронных технологий это вполне реально. Однако нам также известны и провальные примеры подобных попыток. Из подхода, предложенного в этом исследовании, можно вывести два положения. Принцип первый: помощь на расстоянии может иметь положительный эффект, если коллектив (помощник и клиент) предварительно справится с проблемой выстраивания ролевых отношений и соотнесения статусов. Если в процессе построения команды, описанном выше, удастся сформировать доверие, членам команды будет понятно, как интерпретировать сообщения, полученные электронным способом, в противном случае они смогут спросить, что имелось в виду. Желание помочь трансформируется в готовность спросить и получить ответ. Релевантность вопросов и их потенциальное влияние не зависит от того, задаются ли они по телефону, через интернет или лицом к лицу. Принятие роли эксперта или доктора прежде времени может быть деструктивным, а при обратной связи – бесполезным. Итак, если отношения были построены заранее, то потенциал для помощи явно существует.

Если же помощник и клиент ранее не пересекались, в силу вступает второй принцип: взаимное признание всегда строится на обычных словах. Это актуально для любого вида связи: в электронной переписке отношения находятся в тесной зависимости от написанного, при общении по телефону к словам дополнительно добавляются тон голоса и эмоциональность, выражающаяся в высоких и низких частотах звука. Мой опыт говорит, что главное для помощника в ситуации дистанционного общения – это наличие либо отсутствие желания быть полезным. В моем случае желание, как правило, находится в прямой зависимости от длины и тона сообщения. Я получаю на электронную почту много писем с вопросами от студентов и коллег, с которыми лично не знаком. Иногда содержание писем бывает слишком сухим и пассивным: «Я прочитал книгу об организационной культуре. Как изучать культуру в моей организации?» или «Я магистр и хотел бы изучать культуру обучения, могли бы вы помочь мне?» Обычно такие запросы не вызывают во мне желания помогать, поэтому я коротко отвечаю на них и предлагаю почитать что-то из ранее опубликованных работ.

Другое дело, когда запрос конкретен и свидетельствует об инициативности отправителя: «Я магистр. В настоящее время читаю вашу книгу и хочу попробовать использовать ваш десятиступенчатый метод в своей группе. Можете ли вы мне что-то посоветовать?» Получив такую просьбу, я почти всегда развиваю дальнейшую переписку: «Расскажите мне немного больше о том, какова цель вашего проекта и почему вы изучаете культуру». Серия электронных писем способна оказать хорошую помощь этому студенту. Краткий ответ без дополнительных расспросов вряд ли будет полезным. Я говорю так, потому что вновь получаю письма с теми же вопросами: это значит, что мой ответ не поняли.

Если не существует серьезного ограничения во времени, незнакомые люди могут установить четкий алгоритм взаимопомощи через расспросы. Самый яркий пример такого рода – инженерная сеть Digital Equipment Corporation, созданная в 1960-е годы. Ее сотрудники работали по всему миру. Большинство из них не знали друг друга, но они сделали нормой выход в Сеть с общими запросами типа: «У кого-нибудь была такая проблема?.. Есть идеи?» Ответы с советами и рекомендациями приходили со всех частей света. То обстоятельство, что сеть включала несколько сотен людей по всему земному шару, не мешало ей функционировать как единой команде, члены которой помогают друг другу.

Выводы