Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

Когда взаимосвязь последовательна, как, например, работа на конвейере, важен каждый этап. То же самое происходит и в эстафете: человек, передающий эстафетную палочку, благодарен следующему бегуну за то, что тот не стартовал слишком быстро, а тот, в свою очередь, признателен за то, что палочку твердо вложили в его руку. Не важно, насколько быстро пробежал бегун, – если он плохо передал палочку, то всю команду ждет провал. В маленьких коллективах низкий уровень готовности к взаимодействию скорректировать гораздо легче, чем в больших. Поскольку за выполнение задачи отвечают несколько подразделений, то становится сложно определить участок, который требует внимания. Представьте на мгновение промышленную сборочную линию или офис крупной компании, в которых для подтверждения запроса необходимо пройти множество структур. Поэтому, когда находящиеся в конце цепочки покупатели или приемщики товара сигнализируют о низком качестве продукции или превышении сроков его производства, возможность обнаружить слабое звено будет сведена к минимуму.

Чем ниже степень взаимосвязи, тем менее важной становится взаимопомощь. Продавцы, работающие по индивидуальным планам продаж, по сути, получают вознаграждение за то, что не помогают друг другу. Однако часто покупатели ведут диалог сразу с несколькими менеджерами компании, тем самым создавая некоторую взаимосвязь, которая в итоге приводит к взаимопомощи. Примеры взаимопомощи встречаются и в творческой среде. Например, в знаменитом чикагском кабаре «Сэконд сити» два актера, выступающих по отдельности, сделали совместные импровизационные номера, в которых один бросает фразу другому, а тот в ответ заканчивает ее ударной репликой и срывает хохот зала. Таким образом, степень важности взаимопомощи сильно зависит от задачи, которую нужно решить группе. Не всегда приходится быть командой, потому что не каждая задача требует взаимопомощи.

Обратная связь как важный процесс помощи

Согласно определению, обратная связь – это сообщение, сигнализирующее об уровне прогресса в ходе достижения какой-либо цели. При отсутствии тенденции развития обратная связь автоматически вызывает корректирующие действия. По аналогии, когда в помещении слишком холодно, термостат нагревает воздух, когда жарко – кондиционер его охлаждает. Обратная связь имеет важное значение для оказания помощи, она позволяет клиенту не сойти с верного пути. Мы ежедневно пользуемся ею, чтобы осуществить намеченное. Однако информация, особенно когда мы просим о помощи, будет полезна, только если напрямую относится к нашей цели. Помощник должен убедиться в том, что ему ясна цель клиента, поэтому, прежде чем приступать к своим обязанностям, ему следует получше узнать, к чему стремится просящий.

Особую актуальность налаживание обратной связи приобретает в группах, потому что без нее сложно корректировать общие результаты, менять поведение сотрудников и повышать эффективность для достижения общей цели. Выявление и изучение прогресса посредством налаженной обратной связи в коллективе – необходимое условие для продуктивного процесса помощи, ориентированного на организацию совместной работы.

Члены команды должны научиться подвергать анализу и критике выполнение своих обязанностей и задач коллег в дружелюбной, исключающей угрозы и унижения форме. Речь о том, что подчиненные могут сообщать начальству потенциально неприятные новости, не опасаясь негативных для себя последствий. Такой уровень взаимодействия предполагает наличие способности обеспечивать обратную связь.

Создание такой безопасной среды, как правило, возможно в свободное от работы время и в неофициальной обстановке. Соблюдение этих условий позволяет группе уйти от привычных норм поведения и создать атмосферу дружественного неформального общения. Помните, я упоминал о японских менеджерах, которые периодически выпивают вместе с боссами, чтобы за бокалом обсудить разные неприятные вопросы? Совместное распитие спиртных напитков – один из способов обеспечения обратной связи. Для западного мира типичный пример – подведение итогов в формате встреч, на которых не существует разницы между служебным положением и рангом сотрудников и приветствуется неформальный тон общения.

Консультируя организационные группы и работая с коллегами, исследующими процесс обучения, я часто делал ставку на разбор процесса посредством открытого общения, исключающего формальные звания или статусы. Это не происходило само по себе. Нам приходилось учиться обеспечивать обратную связь друг с другом таким образом, чтобы это приносило пользу и не грозило риском потери лица. Каким образом это достигалось?