Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

То, что мы считаем эффективной совместной работой, сотрудничеством и кооперацией, может быть лучше всего представлено как последовательное оказание эффективной помощи. Чтобы наладить процесс содействия, знакомство с сотрудниками желательно начинать в неформальной манере. Такой способ общения располагает к открытому обсуждению потребностей и умений всех участников команды и позволяет им распределить роли в соответствии со статусами. Дальнейшему налаживанию эффективной обратной связи и более подробной проработке ролей будут способствовать регулярные встречи членов команды. В процессе становления командной взаимопомощи им предстоит оценить ее задачи, степень, вид и общие цели. Достижение положительной динамики в решении общей задачи может потребовать от сотрудников создания таких ситуаций, в которых нормы индивидуального взаимодействия будут скорректированы. Это позволит наладить обратную связь, не нанося урон отношениям и статусу. Такая обратная связь должна быть запрашиваемой, точной, описательной и связанной с целями.

Налаживание эффективной обратной связи в коллективе требует от руководства отказа от своих амбиций: лидер группы должен научиться принимать помощь от коллег, а статусы участников должны уйти в тень. Для того чтобы этот процесс продолжал работать, всем членам группы, включая руководство, нужно соблюдать нормы взаимодействия. Для этого требования каждого сотрудника должны найти поддержку среди коллег, иначе социальная напряженность, возникающая при нарушении принятых норм взаимодействия, будет неизбежно снижать производительность команды. Если говорить об унижении или смущении, то эти ощущения не должны преследовать вас. Если ваши действия отклоняются от нормы или считаются бесполезными, то чувства стыда и смущения вряд ли принесут пользу группе. Гораздо полезнее будет, если вы с помощью обратной связи определите, что следует подкорректировать, чтобы повысить общую результативность. О роли руководства в обеспечении таких учебных процессов пойдет речь в следующей главе.

Глава 8. Помощь руководителям и корпоративным клиентам

В контексте управления помощь имеет три важных аспекта. Как говорилось в предыдущей главе, одна из ключевых задач руководителя – создание условий для командной работы, в которых сотрудники или структурные подразделения при выполнении общих задач становятся взаимозависимы. В этой связи следует обратить внимание на следующие моменты. Во-первых, как руководители создают такие условия и какую роль играет в этом помощь? Во-вторых, значит ли это, что подчиненные должны помогать руководству организации в выполнении их задач, а также могут и должны ли руководители быть помощниками? И, в-третьих, как помочь руководителям?

Основная сложность для консультанта заключается в том, что он может иметь дело с организацией, в которой все вовлеченные в процесс люди распределены по разным местам и могут даже не общаться друг с другом. Возникает логичный вопрос: кто в этом случае клиент?

Кто такой клиент?

Знаете, какие, с точки зрения помощника, две самые сложные задачи в работе с организацией? Консультирование по вопросу развития и работа с руководителем над повышением его эффективности. И в первом, и во втором случае замешано множество клиентов со своими установившимися статусами и ролями. Хотя большая часть непосредственной помощи осуществляется в форматах работы один на один или с небольшой группой, клиент-руководитель часто пытается распространить влияние на другие структуры или организацию в целом. Зачастую ему хочется сразу же услышать диагноз и получить готовый рецепт, а иногда и содействие в реализации программ, в которых участвуют другие члены организации, не являющиеся частью процесса оказания помощи.

Помощники знают с самого начала, каких преобразований ожидают клиенты, но им сложно представить, как скажутся эти изменения на других структурах организации. Помощник находится в непосредственном взаимодействии с клиентом, назовем его контактным, но вносит изменения, затрагивающие других, неизвестных ему людей – конечных клиентов. Последствия оказания помощи сказываются на деятельности многих людей в организации. Клиент-руководитель может хотеть совета или рецепта, а иногда и разработки программ по изменению условий работы людей, не вовлеченных непосредственно в процесс оказания помощи.

В этой связи помощник должен просчитывать, может ли содействие, оказываемое непосредственно контактному клиенту, быть нежелательным для конечного клиента. Например, можно ли помочь клиенту-руководителю более эффективно использовать труд подчиненных? Как мы увидим, главная сложность организационного консалтинга заключается в том, что нужно научить руководителя поддерживать своих подчиненных, а не эксплуатировать их.