Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

В этот момент я осознал, что выбрал неправильный тип опроса. Моя ошибка исходила из уверенности, что Джим не был у генерального директора. Своим вопросом я предположил, что он чего-то не сделал, а следовало прямо спросить, сделал он это или нет. Джим быстро отреагировал на мою оплошность: он почувствовал себя виноватым и начал защищаться. Получив новые сведения, я задумался о том, что делать дальше. Теперь я решил быть более осторожным. Мне также нужно было понять причину моей ошибки: спешка, нетерпеливость или самонадеянность? Вместе с тем я узнал намного больше о событиях и о склонности Джима обвинять себя в том, что его работа была выполнена недостаточно хорошо. Меня также заинтересовало, почему он выпустил этот эпизод из своего рассказа. В конечном счете я пришел к выводу, что этот факт говорит о его когнитивных представлениях о том, что важно, а что нет. Паттерн самообвинения привел к ситуации, конфронтационное вмешательство в которую стало крайне полезным.

Полученные от Джима сведения позволили мне выдвинуть новую гипотезу. Реакция руководителя могла быть вызвана критикой корпоративной культуры в присутствии его команды. Джим согласился, при этом высказал искреннее недоумение, ведь вся команда управленцев действовала заодно в этом проекте. (Кажется, Джим не чувствовал разницы в статусах и степени полномочий между генеральным директором и другими менеджерами.) Несмотря на это, он решительно заявил, что как консультант обязан четко и обоснованно говорить о том, что обнаружил при опросе сотрудников, неважно, кто будет слушать его отчет. Его профессиональное чутье, очевидно, перевесило его способность чувствовать, что происходит в системе отношений клиента.

Из этой ситуации следует вывод: ошибки неизбежны, но они и существуют для того, чтобы на них учиться. Ошибки в сути вопроса должны быть четко разграничены с ошибками своевременности и предъявления помощи. Я правильно предположил, что причина связана с генеральным директором, но ошибся в том, когда и как следовало высказать свои мысли. Выдвинув только одну гипотезу вместо нескольких, я задал более конфронтационный тон, чем требовалось по ситуации.

Осознание равенства статусов

Я заметил, что Джим раскованнее обсуждает сложившуюся ситуацию. Он начал шире смотреть на события в прошлом, хотя и пытался защищаться в некоторых вопросах, касающихся генерального директора. Это значит, что отношения между нами начали выравниваться. Теперь, когда Джим стал менее зависимым и уязвимым, я мог задавать более провокационные вопросы. Если помощник чувствует, что отношения уравновесились, то он может перевести беседу в более глубокие сферы без всякого риска включения защитных механизмов, потому что в этот момент клиент становится активным слушателем. Уравновешенное состояние не обязательно означает, что обе стороны достигли одинакового статуса. Это скорее негласный контракт между ними, соблюдающий интересы, касающиеся уровня зависимости, роли консультанта и степени того, насколько клиент чувствует себя понятым. Каждый из них испытывает удовлетворенность от того, что они могут дать и получить. Оба оценивают свою коммуникацию как взаимовыгодную.

Сигналы этого процесса малозаметны извне. Клиенты активнее обсуждают свои истории, делают это обстоятельнее, меняется тон их голоса. Пустое обвинение себя и других сменяется объективным анализом. Появляется ощущение работы в команде, когда клиент и помощник совместно размышляют о причинах произошедшего. Теперь Джим разговаривал менее взволнованно и старался беспристрастно анализировать четыре последних неудачных случая работы с заказчиками. Такое развитие событий позволило мне перейти в режим конфронтационного опроса.

История Джима укрепила мою уверенность в том, что он действовал как суперэксперт/доктор/диагност и так увлекся своей ролью, что совершенно потерял чувствительность к процессу. Я решил проверить, готов ли он противостоять этой самостоятельно выбранной роли эксперта, и дал ему прямую конфронтирующую обратную связь. Я знал, что он знаком с разделением типов ролей, поэтому мог говорить напрямую.

Я сказал: «Ты вел себя как доктор, ставящий пациенту диагнозы и предписывающий, что нужно делать, хотя следовало углубиться в роль процессного консультанта. Почему, кроме директора, ты больше ни с кем из сотрудников не обсудил, как и в какой форме сделать доклад? Почему ты думаешь, что только ты принимаешь решения относительно того, что, кому и в какой форме сообщать?»

Я почувствовал разочарование от того, что Джим, хорошо знающий процесс консультирования, не воспользовался этими знаниями. Я продолжал: «Почему консультанты думают, что только они могут принимать все решения, и никогда не согласовывают их с клиентами? Когда мы не знаем, как действовать, мы прежде всего должны развеять сомнения, а не брать на себя весь процесс принятия решения». Наше время подходило к концу, и я хотел высказать свое мнение до того, как закончится встреча.