Помощь. Как ее предлагать, оказывать и принимать

В какой-то момент после очередной бесполезной встречи меня заинтересовало, откуда берется столь длинный список вопросов для обсуждения. Мне сказали, что его составляет секретарь президента. В этот момент все осознали, что ни президент, ни сотрудники не знают, каким образом она это делает. Секретаря пригласили, и она рассказала, что записывает вопросы разных управленцев, составляет из них список, следуя хронологии поступления звонков, и в конце добавляет вопросы, которые остались нерешенными с прошлой недели. Я не произнес ни слова, а группа немедленно решила изменить систему, попросив секретаря отдавать им на согласование предварительный список. Отныне они сами стали определять порядок приоритетов, а менее важные вопросы откладывали или вообще вычеркивали из списка. С тех пор эффективность встреч значительно выросла. По большей части группе помог мой искренний и невинный вопрос о происхождении повестки дня. Так я успешно справился со своей задачей.

Пример 6.3. Переключение на конфронтационный опрос

Вернемся к той же самой группе. В процессе составления списка вопросов ее члены узнали, что упорядочивание вещей по приоритету не решает проблемы перенапряжения и неудовлетворения от нерешенных задач. Некоторые сотрудники обратили внимание, что в списке приоритетных дел встречались два типа вопросов: первые требовали незамедлительного внимания, вторые нуждались в глубоких и долгих обсуждениях. Авральные вопросы всегда решались в первую очередь и съедали почти все отведенное на встречу время, а на важные проблемы политики и стратегии почти никогда не оставалось времени. Кто-то предложил первую из пятниц посвятить горящим задачам, а следующую – важным политическим и стратегическим вопросам. Другими словами, вместо того чтобы каждый раз заниматься одним и тем же, они решили попробовать чередовать предметы обсуждения.

Я знал больше о технологии встреч, чем они, и понимал, что они попросту не справятся, поэтому их решение вынудило меня войти в роль доктора. Я задал провоцирующий вопрос: «Вы думаете, вам хватит времени и энергии в пятницу вечером обсуждать сложные вопросы политики и стратегии?» Вопрос частично был риторическим: я лишь высказал предположение, основываясь на собственных наблюдениях за этой группой. Тогда некоторые сотрудники предложили увеличить время встречи, чтобы справиться с задачей.

Я заметил, что в кабинете президента, где проводились пятничные совещания, сотрудники автоматически нацеливаются на работу, вряд ли у них получится расслабиться и настроиться на креативную волну в решении вопросов стратегии или политики. Я чувствовал, что они мне доверяют, поэтому продолжал: «Подумайте, может быть, будет лучше перенести обсуждение этих вопросов в менее официальную обстановку?»

Мое предложение встретили согласием. Далее члены группы уже без моего участия принялись обсуждать новую форму ежемесячных встреч. Так при помощи конфронтационного опроса я расширил временные и пространственные горизонты группы, но решение о создании принципиально нового формата общения в неофициальной обстановке было полностью их заслугой. В последующие месяцы и годы традиция встречаться вне офиса получила очень широкое распространение и популярность. Ее охотно заимствовали департаменты в разных уголках мира, но вряд ли кто-то мог сказать, как она появилась. В итоге группа получила необходимую помощь, но каким образом, никто уже не помнил.

Пример 6.4. Содействие коллеге в усовершенствовании навыков помощи

Мой коллега Джим попросил меня совместно проанализировать, почему его последние четыре консультации не принесли нужных результатов. Его задачей было помочь менеджерам наладить информационную функцию в их компаниях. Клиенты наняли его в качестве эксперта, предоставляющего специализированные услуги. Наша беседа началась с моего вопроса Джиму о характере его консультаций, то есть я применил режим чистого опроса. Буквально через 15 минут разговора мне стало понятно, что он использовал при общении со своими клиентами только модель «пациент – доктор»: он чувствовал, что поставил верный диагноз, дал правильные рекомендации, но не мог понять, почему его предписания были настолько быстро отклонены.