От разработчика до руководителя

Другой совет на ту же тему. Хотя, скорее всего, у вас есть соблазн больше времени заниматься тем, что вы хорошо знаете, будьте готовы уделять существенное время и новым для вас областям, особенно в начале работы по управлению менеджерами. Для менеджеров, готовых доверять подчиненным и делегировать им задания, вообще-то соблазнительно думать, что люди все сделают правильно, и не мешать им. Однако это может закончиться тем, что проблемы в новых для вас областях слишком надолго выпадут из вашего внимания. Хуже того, если вы считаете эти области неинтересными и недостойными вашего времени, вы можете начать с неохотой ими заниматься, даже если сотрудники привлекают к ним ваше внимание. Сначала вы будете испытывать вину за пренебрежение этими областями, а ваша естественная неприязнь может заставить вас отворачиваться намного дольше, чем вы позволили бы себе в других обстоятельствах. Так что сцепите зубы и постарайтесь найти время на изучение всех неизвестных областей; познакомьтесь с менеджером и командой; задавайте подробные вопросы. Так вы сможете узнать о том, чем в реальности занимаются люди в командах.

Отладка слабо работающих организаций

Я верю, что лучшие менеджеры инженерного профиля — очень хорошие наладчики работы команд. В чем причина? В чем пересекаются обе области деятельности менеджеров?

Хороший наладчик, или человек, умеющий устранять ошибки, обычно неутомим в работе над вопросом «почему». Нетрудно найти ответ, когда речь идет о ошибках, которые лежат на поверхности. Но они могут лежать значительно глубже, особенно в сложных системах, состоящих из многих частей, работающих в глубоких нейронных сетях. Признак слабого наладчика — если, применив для текущего кода лог-стейтмент (запись события в системе), чтобы найти ошибку, и увидев, что ошибка не повторилась, работник успокаивается, считая, что устранил проблему. Это привычка характерна для ленивых людей, но она широко распространена. Иногда встающие перед нами проблемы трудно даже идентифицировать. И многие люди не имеют терпения, чтобы копаться в слоях кода (своего и других инженеров), лог-файлах, настройках системы и бог еще знает в чем, чтобы добраться до корня проблемы, возникшей лишь однажды. Я не могу этих людей осуждать. Фанатическое исправление эпизодических ошибок — не оптимальный способ расходовать рабочее время, но оно свидетельствует об определенном складе ума, не удовлетворяющегося непознанным. Особенно когда непознанное может поднять вас по сигналу опасности в два часа ночи.

Какое отношение это имеет к менеджменту? Управление командами похоже на работу с рядом сложных черных ящиков, взаимодействующих с другими такими же сложными черными ящиками. У ящиков есть входы и выходы, доступные для наблюдения. Но когда на выходе нет ожидаемого результата, необходимо вскрыть соответствующий ящик и посмотреть, что происходит внутри. Однако так же как в ситуации, когда вы не располагаете исходным кодом, или он написан на непонятном вам языке, или не читаются лог-файлы, в случае с черными ящиками команд они могут сопротивляться стремлению разглядеть работу внутреннего механизма.

Давайте возьмем один пример. У вас есть команда, и она, как вам кажется, работает медленно. Вы слышали жалобы от партнеров по бизнес-подразделению и отделу новой продукции. И вы согласны, что этой команде не хватает энергии, имеющейся в других коллективах. Что делать?

Должна быть идея

Чтобы найти ошибку в системе, у вас должна быть идея, объясняющая возможную причину ее возникновения. Желательно реализовать эту идею на практике, чтобы эффективно решить возникшую проблему. Чтобы отладить дела в команде, у вас тоже должна быть идея, почему случились неприятности. Причем сделать это нужно с минимальной инвазивностью, чтобы ваше вмешательство не привело к дальнейшему затушевыванию проблем. В данном случае дополнительная трудность в том, что, как правило, речь идет не об отдельном неудачном эпизоде, а о снижении эффективности всей работы команды. Системы работают, но время от времени работа замедляется; аппаратная база в порядке, но иногда происходят серьезные сбои; люди вроде бы довольны, однако высок отток персонала.

Проверьте данные