От разработчика до руководителя

Культурная совместимость также важна и потому, что менеджеры должны формировать свои команды и нанимать новых людей в соответствии с культурой организации. Если вы принимаете на работу менеджера, чьи культурные ценности не совпадают с ценностями команды, то, скорее всего, случится одно из двух: либо ваш менеджер потерпит фиаско и вы должны будете уволить его, либо из компании уйдет большинство членов команды, и вы все равно будете вынуждены его уволить. Правда, иногда изменения в командной культуре становятся неизбежными, и тогда прием на работу нового менеджера может их ускорить. Так вы можете использовать перемены в менеджменте. В действительности это часто происходит в частных предприятиях, когда нанимают опытных менеджеров и руководителей, чтобы нивелировать отсутствие достаточного опыта у большинства членов команды. Иногда такая тактика работает на удивление хорошо, иногда дело заканчивается тяжелым провалом. В любом случае, помните: с приходом в коллектив носителей новой культуры, отличной от действующей, вы почти всегда столкнетесь с проблемой оттока персонала. Так что действуйте в этом вопросе с осмотрительностью.

Наконец, я была бы неправа, если бы не указала на еще один важный элемент в подборе новых менеджеров — тщательное изучение персональных досье. Обязательно со всей тщательностью изучайте все доступные сведения о каждом, кого хотите пригласить в менеджерский штат. Делайте это даже тогда, когда ранее работали с этим человеком. Добивайтесь того, чтобы в материалах на кандидата были данные о его успехах, равно как и о неудачах. Спрашивайте у людей, работавших с кандидатом, готовы ли они работать с ним вновь. Спрашивайте, какие черты кандидата им нравятся, а какие раздражают. Если вы не будете собирать и перепроверять данные на потенциального менеджера, то окажете медвежью услугу своей команде. Материалы персонального досье, даже специально отобранные и предоставленные кандидатом, часто раскрывают многое из того, чего вы можете от него ожидать в случае приема на работу. Не забывайте об этом очень важном этапе в процессе подбора менеджерского персонала.

Спросите у технического директора: как руководить за рамками своего профессионального опыта

В своем подразделении я отвечаю не только за команду разработчиков, но и за административную команду и группу тестировщиков. До этого у меня не было опыта управления такими командами. Что вы посоветуете в плане оптимальной организации этой работы?

Будьте осторожны! Такую ситуацию легко представить как всего лишь небольшое расширение сферы ваших обязанностей, ранее заключавшихся в руководстве командами разработчиков. Но, по моему опыту, вы теперь обязаны контролировать массу важных вещей, хотя раньше ими никогда не занимались. Поэтому очень трудно правильно выбрать, что же требует самого пристального внимания. К сожалению, в незнакомых областях очень легко пропустить важные проблемы.

Что может произойти, если ситуация будет развиваться по негативному сценарию? По своему личному опыту скажу: могут возникнуть большие сложности. Когда вы нанимаете менеджера для плохо известной вам команды, то, возможно, он может пойти по неверному пути и зайдет очень далеко, прежде чем вы поймете, что происходит. Это особенно опасно в случае проектов с длительными сроками исполнения, где легко скрыть стагнацию.

Когда мы обсуждали наставничество, я писала о любознательности. Оно-то и может стать интересным способом борьбы с этой проблемой. Помните: вы не должны знать всего только потому, что вы менеджер. Используйте это. Попросите подчиненного менеджера подробно рассказать о работе. Сядьте с ним за стол и слушайте так, как будто он ваш наставник. Неважно, из какого он подразделения — по контролю качества, дизайну систем, по новым продуктам или по производству. Задавайте ему много открытых вопросов. Ясно покажите, что ваша цель — лучше понять его работу, чтобы лучше ее оценить.