Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ РЕЦЕПТ УСПЕХА

ХРАБРОСТЬ СТАТЬ БОЛЬШИМ

Рывок «Интегры» при всей своей неповторимости буквально просится на страницы учебников по прикладной теории фирмы[233], настолько типична выпавшая на ее долю судьба. Еще А. Чендлер показал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанные крупномасштабные инвестиции в трех направлениях: 1) вложения в создание крупного производства; 2) вложения в создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети; 3) вложения в создание дееспособного управленческого аппарата. Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами – так называемое «преимущество первого хода». «Интегра» со всей очевидностью идет именно по этому пути.

1. Наличие крупных финансовых ресурсов позволяет ей вкладываться в «космически» дорогостоящие технологии современного нефтесервисного производства. «Мы закупили новое оборудование, загрузили своими заказами полтора десятка российских заводов. Такое может себе позволить только компания с оборотом в несколько сотен миллионов долларов в год», – подчеркивает Ф. Любашевский[234].

2. Ставка на обслуживание всего рынка (причем не только российского), а не одних «дружественных» клиентов неизбежно ведет к выстраиванию национальной, а далее и интернациональной сбытовой сети. «Мы работаем во всех основных нефтяных регионах – Тимано-Печоре, Западной Сибири, Волго-Уральском регионе. В нашем портфеле заказов ни один из заказчиков, включая „ЛУКОЙЛ", „Роснефть" и „ТНК-ВР", не занимает долю больше 25 %. Это наша стратегия – быть максимально независимыми и равноудаленными от клиентов. Но при этом строить взаимоотношения по принципу взаимной выгодности и взаимного уважения», – отмечает Ф. Любашевский[235].

3. Наконец, достаточно жесткая реструктуризация массы приобретаемых фирм – явная заявка на выстраивание единого, эффективного менеджмента. Глава фирмы подчеркивает: «„Интегра" – компания, собранная из небольших проблемных активов в начале 2005 г.,– выросла почти в два раза только за счет новых контрактов, вновь сформированных бригад»[236].

По существу, перед фирмой маячит только один – но зато очень крупный! – риск. Практически мгновенно надо вложить колоссальные суммы денег. Причем правильно ли они потрачены, станет ясно много позже, когда вернуть средства без значительных потерь будет невозможно. А достичь надо многого. Необходимо превратиться в действительно крупного игрока мирового нефтесервисного рынка. Малые компании (кроме узких специалистов) на нем просто не выживают. И 200 млн дол. оборота в 2005 г., и даже 1 млрд, запланированный на 2008 г.,– показатели явно недостаточные с точки зрения этой цели. Главные рубежи еще впереди.

«Интегра» решительно приняла на себя этот риск, сделав тем самым серьезную заявку на выполнение трех чендлеровских условий превращения в эффективного гиганта. И пока, слава богу, развитие идет вполне успешно.