Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач

✓ бурение вертикальных эксплуатационных и разведочных скважин глубиной до 4000 м, в том числе и автономных;

✓ ликвидация сложных аварий в нефтяных и газовых скважинах глубиной до 3000 м;

✓ бурение боковых и горизонтальных стволов;

✓ гидроразрыв нефтесодержащего пласта;

✓ сейсморазведочные работы (2D и 3D), вертикальное сейсмическое профилирование и другие работы.

Имеет «Интегра» известные преимущества и перед ведущими зарубежными нефтесервисными ТНК. В первую очередь, это существенно более низкий уровень издержек. Причина проста: «Интегра» полностью укоренена в России, а производимое в нашей стране оборудование и исследовательские работы обходятся здесь значительно дешевле, чем на Западе. Недаром российские предприятия, способные проводить сложные и качественные работы, часто теснят иностранцев. «Доля западных компаний варьируется в зависимости от готовности российских предприятий оказать подобные услуги, – отмечают в „Сибнефти“. – Например, пять лет назад такие работы, как горизонтальное бурение, гидроразрывы пласта и оптимизация скважин, выполнялись преимущественно с участием западных сервисов. В настоящее время подобные технологии российские компании освоили достаточно хорошо, что позволяет „Сибнефти" снижать затраты, приглашая отечественные сервисные предприятия, при сохранении качества выполняемых работ»[224].

Фактически, заметную конкуренцию «Интегре» в рамках избранной ею ниши могут составить лишь другие крупные независимые сервисные компании. Таковых на сегодняшний день две: «Евразия» и «Сибирская сервисная компания» (ССК), хотя позже, по мере дальнейшего выделения нефтесервисных подразделений из ВИНК, их может стать и больше[225]. Однако, даже превратившись в независимые, эти фирмы пока сохранили тесную привязку к своим прежним хозяевам. «Евразия» (бывшее «ЛУКОЙЛ-Бурение»), например, имеет пятилетний эксклюзивный контракт на обслуживание «ЛУКОЙЛа».

Напротив, «Интегра» позиционирует себя именно как общеотраслевой игрок, более того – как объединитель, если и не всей отрасли, то весомой ее части. «У Любашевского стратегического клиента нет, зато у него есть деньги», – подчеркивает журнал «Форбс»[226].

В самом деле, от своих учредителей «Интегра» получила 100 млн дол. В 2005 г. через JP Morgan компания привлекла синдицированный кредит и разместила по закрытой подписке около 20 % своих акций, получив за это около 130 млн дол. Весной 2006 г. «Интегра» разместила на «ММВБ» облигации на сумму 2 млрд руб. (примерно 75 млн дол.).

Более 300 млн дол. всего за два неполных года – это мощнейший инвестиционный «кулак». Даже ведущие ТНК редко могут похвастаться сопоставимыми вложениями в российскую экономику. Располагая такими средствами, можно активно скупать и лучшие сервисные предприятия, и новейшие технологии, и даже клиентскую базу [227]. А впереди еще готовящееся первичное размещение акций (IPO) «Интегры»!

Здесь стоит вновь вернуться к иностранному происхождению «Интегры». Обратим внимание на то, что ее учредители не были связаны с какой-либо крупной иностранной нефтесервисной фирмой. Соответственно, сама «Интегра» развивается не как российское дочернее общество инофирмы, а как совершенно самостоятельный оператор. Ее активы состоят из купленных российских предприятий. И используются на этих предприятиях в основном российские/советские технологии (что, впрочем, вовсе не исключает, а скорее даже предполагает их дополнение технологиями западными – благо на модернизацию деньги есть)[228].

Легко заметить, что несмотря на иностранное происхождение денег учредителей, «Интегра» функционально выполняет задачу становления конкурентоспособного российского нефтесервисного предприятия[229]. Российский рынок требовал активного использования советских сервисных технологий, на что с большим трудом шли инофирмы. Требовал рынок и модернизации, усложнения и повышения качества услуг, чего не могли обеспечить малые российские предприятия. Столь же необходимым было и появление крупного, диверсифицированного сервисного предприятия, способного комплексно, «под ключ» удовлетворить потребности ВИНК, превратившись в их равного партнера. «Интегра» сделала весомую заявку на решение этих задач и, как следствие, обеспечила себе сверхуспешное развитие.

Другими словами, иностранные деньги были тем катализатором, который позволил начать осуществление давно назревшей программы реструктуризации и модернизации нефтесервисной отрасли. Не будь у Ф. Любашевского первоначальных 100 млн дол. учредителей, он не смог бы запустить проект, ставший впоследствии столь удачным, что теперь легко привлекает и российские, и новые иностранные средства.

Кстати, отсутствие свободных финансовых ресурсов – значимый источник слабости многих крупных независимых сервисных компаний. Потратившись на выкуп нефтесервисного предприятия у ВИНК, их новые хозяева часто не имеют средств на дальнейшую активную экспансию а-ля Любашевский.