Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

Важным моментом является необходимость превращения стратегии в непрерывный процесс. Это означает, что действия по реализации стратегии должны быть ежедневными, планомерными, а не в виде кампаний и авралов. Деловая среда непрерывно изменяется, и компания должна осуществлять непрерывный мониторинг своих результатов и их соответствия стратегии. В случае, если индикаторы эффективности сигнализируют об отклонениях, следует безотлагательно предпринимать корректирующие действия или (столь же безотлагательно) пересматривать саму стратегию. В современных условиях оперативность получения информации и реагирования на нее становится конкурентным преимуществом.

Нельзя не упомянуть о роли контроля и управления изменениями со стороны высшего руководства. Применение методологии стратегического управления позволяет логически упорядочить цели и пути их достижения, сделать процесс развития более прозрачным и управляемым, минимизировать сложившиеся противоречия и повысить эффективность работы исполнительного высшего органа компании.

В итоге идентификация конкретных действий и их привязка к стратегическим целям и критическим факторам успеха компании способствуют:

1) повышению производительности труда – сотрудники видят, что именно требуется делать и к какому результату это должно привести;

2) сплоченности – личная деятельность сотрудников и деятельность их подразделения сочетаются с действиями других сотрудников и подразделений, они понимают, к чему должны привести совместные усилия, и в результате работают более осознанно и сплоченно;

3) минимизации ошибок – мониторинг эффективности конкретных действий и анализ процесса реализации поставленных целей позволяют вовремя выявить изменения внешней среды или исходных предпосылок. Это позволяет скорректировать деятельность компании с учетом новых обстоятельств, чтобы путь к достижению целей был наиболее правильным.

6.1. Порядок реформирования фиксированной части по методу балльной оценки

Balanced Scorecard представляла собой не столько методологию управления, сколько аналитический подход, позволяющий осуществить комплексную оценку результативности деятельности компании, поэтому BSC-системы первого поколения отличались относительной простотой и разрабатывались как средства управленческой отчетности или как управленческие панели индикаторов. Важной особенностью первых BSC-систем стала цветовая индикация показателей состояния предприятия, аналогичная сигналам светофора: зеленый цвет – «все хорошо», желтый – «требуется внимание», красный – «у нас проблемы». Несмотря на простоту, такие индикаторы оказались весьма эффективными на практике, что позволило менеджерам оперативно оценивать состояние дел на вверенном участке без трудоемкого анализа детальных управленческих отчетов. Именно поэтому первые BSC-системы получили распространение и стали прообразами современных систем стратегического управления.

Вариант коэффициентного распределения фонда оплаты на основе балльной оценки зарплатообразующих факторов предусматривает собой прямой учет в единой характеристике различных признаков, присущих самому работнику и выполняемой им работе. Чертами, характеризующими работника, могут являться его профессионально-квалификационный уровень (ПК), его деловые качества (ДК), сложность работ (С) и конкретно достигнутый результат труда (Р). Оценка текущих результатов труда (Р) подтверждает оценку деловых качеств (ДК), поскольку учитывает реальное количество и качество выполненной за определенный период работы. Эти оценки суммируются как имеющие родственное единство. Учет деловых качеств работника и текущих результатов труда еще не характеризует достаточно полно его трудовой вклад относительно других работников, поскольку несоизмеримыми остаются уровни этих показателей у работников различных квалификационных групп, выполняющих функции разной сложности.

Принципиальным отличием балльного варианта построения системы заработной платы является обеспечение сопоставимости, возможности построения единого ряда оценок от рабочего низшего разряда до директора. Эта сопоставимость достигается при помощи коэффициентов ПК (профессионально-квалификационный уровень) и С (сложности выполняемых функций), корректирующих балльные оценки деловых качеств (ДК) и результатов труда (Р).

Обобщающая комплексная оценка трудового вклада (КОТВ) работника выражается следующей формулой:

КОТВ = 0,5 x S x ПК x S x ДК + C x S x P,