Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования

Приоритетные направления расходования средств фонда и участие сотрудников в нем определяются индивидуально каждой организацией. Но прежде всего деньги направляются на повышение квалификации (получение высшего или второго высшего образования, программы МВА, семинары по актуальным проблемам, изучение иностранных языков, информационных технологий), на медицинское обслуживание, периодическую печать и литературу по специальной тематике, на приобретение лекарств, билетов для посещения театров, концертов, выставок, спортивных клубов, бассейнов, на оплату санаторно-оздоровительных и туристических путевок. Предоставляются ссуды на обучение и строительство жилья.

ФПиПРС формируется за счет ежемесячных отчислений в течение года и определяется в среднем на одного сотрудника, проработавшего в компании нормативный период времени, необходимый для участия в этой программе. Фактический размер фонда каждого сотрудника зависит от личной эффективности и стажа работы в компании.

Для повышения эффективности программ стимулирования сотрудников и реализации комплексного подхода к оценке материальных и нематериальных активов российские компании расширяют практику управления по целям (МВО – Management by Objectives) и используют сбалансированные счетные карты (BSC – Balanced Scorecard), что позволяет определять коэффициент личной эффективности сотрудника на основе интегрального коэффициента МВО или BSC.

Пример.

Положим, у одного стаж работы 15 лет, у другого – 4 года. Коэффициент личной эффективности по результатам 2004 г. первого сотрудника составил 0,8, второго – 0,91.

Средний размер ФПиПРС определен за 2004 г. в размере 60 000 руб.

Фактический ФПиПРС за 2004 г. составит:

у первого работника – 0,3 x 60 000 руб. x 1,3 + 0,7 x 60 000 руб. x 0,8 = 57 000 руб.;

у второго – 0,3 x 60 000 руб. x 1,1 + 0,7 x 60 000 руб. x 1,3 = 74 400 руб.

Следовательно, каждый из сотрудников может выбрать наиболее подходящие ему программы развития и в течение 2005 г. использовать в пределах утвержденного ему ФПиПРС всю сумму на эти цели.

6. Этапы проведения комплексной оценки

Большую популярность в последнее время приобретают методы и подходы целевого управления – Balanced Scorecard и др. Эти методы эффективны постольку, поскольку они позволяют трансформировать стратегические идеи в реальные действия. При этом корпоративная стратегия должна стать (явно или опосредованно) достоянием всего коллектива компании, так как реальные действия обеспечиваются реальными людьми. Именно поэтому в методах стратегического управления уделяется столь большое внимание вопросам организационного характера, а также соответствующему информационному обеспечению.

Разработчиками методологии Balanced Scorecard было сделано все возможное для того, чтобы стратегия, формируемая на уровне высшего руководства компании и сформулированная в стратегической карте, была описана в простых и понятных терминах и показателях, понятных всем сотрудникам компании. Стратегическое развитие компании так или иначе связано с реорганизацией. Это необязательно коренная перестройка чего-либо, реорганизация может выражаться в более мягких формах: внедрение прогрессивных методов и процессов, формирование специальных рабочих групп, совершенствование методов управления и т. п. Процессы реорганизации имеют место в любой компании, и чем компания крупнее, тем сложнее добиться желаемой синхронности проводимых преобразований. Этому способствует и то, что разные подразделения и структуры компании, как правило, ориентированы на разные рынки, разные группы клиентов, разные бизнес-процессы.

Действия по реализации стратегии должны стать обязанностью каждого сотрудника. Это достигается путем как доведения стратегических задач до персонала в ясной и понятной форме (стратегическая карта), так и применения систем мотивации. Мотивация помогает обеспечить заинтересованность сотрудников в тех результатах, которые в наибольшей степени способствуют достижению корпоративных целей. В результате сотрудники стараются работать более внимательно, качественно и продуктивно, зная, что их локальные успехи влияют не только на размер заработной платы (материальное поощрение), но и на общий успех компании (что вполне можно считать разновидностью морального поощрения). Кроме того, более конкретным становится такое понятие, как «ключевой работник»: по сути, это те сотрудники, деятельность которых наиболее эффективна с точки зрения движения к стратегическим целям.