Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Первый урок, который можно вынести из этого опыта, — прекратите тратить столько времени и сил, чтобы заставить других людей чувствовать себя хорошо, и, если никому больше не удается делать это хорошо, не бойтесь хотя бы иногда быть тем самым «недоброжелателем», который не соглашается с остальными. Но в исследовании Конга был еще один важный момент, который зачастую игнорируется: не соглашаться нужно правильно. Для успеха важно наличие противоположных взглядов, но не нужно доводить команду до отчаяния. Пожалуй, самого неприятного человека я встретил во время встречи правления организации по борьбе за права человека. Он вошел в команду в самый разгар встречи, приказал прекратить ее и немедленно ввести его в курс дела. Когда мы сделали это, он хмыкнул и сказал что-то вроде «так, я не один из этих ваших мистеров добряков, в мире бизнеса мы предпочитаем более жесткий подход». Он высмеивал работу, над которой мы так усердно трудились, ставил под сомнение наш профессионализм. Я быстро понял, что его стратегия, в принципе, не была лишена здравого смысла. Он хотел немного выбить нас из колеи, заставить пересмотреть привычные взгляды. Но делал это самым ужасным способом. Показатель удовлетворенности среди сотрудников резко упал. Руководство компании тихо попросило его держаться подальше от встречи на следующий день, а мы, своей прежней командой, вернулись к обсуждению вопросов ровно с того же места, на котором нас прервал этот напыщенный индюк.

Идем на продуктивный конфликт

Не стоит даже упоминать о том, что из ловушки доброжелательности нельзя вылезать за счет клеветы или унижения в адрес партнеров по команде. Даже самые душевные и отзывчивые люди могут помочь коллегам перестать вечно соглашаться друг с другом. Скорее всего, они даже лучше справятся с этой задачей, сохранив при этом позитивный настрой внутри команды. Так как нарушить гармонию, не сломав боевой дух? Один из способов — геймифицировать критику. Вы можете выработать индивидуальный способ, который одновременно вдохновляет на споры и деперсонализирует их. А я приведу несколько реальных примеров.

На своем телешоу «Радио «Фрикономика» Стевен Левитт и Стивер Дабнер рассказали историю одной компании, которая готовилась к открытию своего первого розничного магазина в Китае. За два месяца до предполагаемого открытия директор собирает у себя в кабинете лидеров семи команд, которые ответственны за этот важный шаг. Он хочет узнать текущий статус и все ли готово к открытию магазина. Директор просит каждого выбрать один из трех знаков — зеленый, желтый или красный. Дабнер и Левитт отмечают, что в этой компании очень ценят доброжелательность и компромиссы. Если кто-то осмелится возразить или негативно отозваться о деятельности компании, его тут же назовут маловером, который не уважает цели компании. И, конечно же, каждый лидер команды поспешно выбирает зеленый знак, на чем и заканчивается встреча.

Несколько людей в компании заметили, что прогнозы чаще всего не сбываются, поэтому предложили альтернативный подход, который позволит изменить вероятность открытия магазина в обозначенный день. Они запустили внутренний рынок предсказаний. Каждый сотрудник получил небольшую сумму на «активы». Если магазин откроется вовремя, активы выплатят в денежном эквиваленте, если нет — они сгорят. Люди могли анонимно покупать и продавать активы по любой цене, на которую были согласны обе стороны. Это просто веселая игра. И безопасный способ высказать свое мнение и предсказать развитие событий без риска задеть чьи-то чувства или нажить неприятности^[110].

По результатам предсказаний, шансы на своевременное открытие магазина составляли 8 %. И на самом деле, дата предполагаемого открытия уже прошла, а магазин даже близко не был готов принять покупателей. И это несмотря на заверения команд, что у них все под контролем. Дабнер считает, что у директора этой компании была так называемая «предстартовая лихорадка» — опасная одержимость поскорее ринуться в бой, не оценив всю ситуацию. Наедине с таким руководителем никто не рискнет признаться в существующих проблемах, причем не только ему, но даже самому себе. Но в формате игры правда быстро вылезла наружу. В Ford Motors такие рынки предсказаний проводятся регулярно, а их точность на 25 % превышает экспертные прогнозы. Вы можете легко организовать рынок с помощью онлайн-сервиса и использовать его для различных ситуаций внутри команды.

Второй способ геймифицировать критику — привлечь «Красную команду». Термин пришел из военных игр, в которых синяя команда символизирует союзников и приверженцев стратегии, которую собираются использовать на практике, а красная команда играет роль врага, цель которого найти уязвимости синей команды и побороть ее. Несмотря на жестокость соревнования, каждый понимает, что это всего лишь игра, в которой все участники следуют общей цели — довести стратегию до совершенства. Поэтому к красной команде относятся с уважением, даже если она иногда в чем-то превосходит коллег и старших по званию.