Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Конечно, существует миф о гениях-одиночках, храбрых бунтарях, игнорирующих все и вся, которые способны изменить мир, полагаясь только на собственные силы. Но социолог Рэндалл Коллинз, проведя масштабное исследование революционеров искусства, науки и политики с античных времен до наших дней, пришел к выводу, что только трех деятелей можно назвать настоящими одиночками. И это китайский философ Ван Чун, японский мастер дзен XIV века Бассуи Токушо и арабский философ XIV века Ибн Хальдун^[107]. Остальные, включая Бетховена, Адама Смита, Чарльза Дарвина, Джеймса Джемерсона, малоизвестного автора песен, который написал больше хитов, чем Элвис, The Beatles, The Rolling Stones и The Beach Boys вместе взятые, совершенствовали свои работы благодаря критике, советам и идеям друзей и коллег.

Нам нужны другие люди, но они могут представлять угрозу нашему креативному мышлению. Простое присутствие другого человека заставляет нас действовать аккуратнее, а целые группы в принципе стремятся мыслить в безопасном направлении, которого мы так стремимся избежать. Их главная цель — максимально быстро прийти к консенсусу, положившись на мнение экспертов и лидеров. Они пресекают инакомыслие, формулируют свою систему ценностей и, если их вовремя не заставить сменить курс, отказываются от рискованных и неконвенциональных идей во благо эффективности и практичности.

Если мы решаемся на когнитивный бунт, есть два возможных варианта развития событий. Мы либо нарвемся на сопротивление, что заставит нас отказаться от идеи или смириться с социальным изгнанием, либо, как в случае Хелены Фоулкс, найдем сторонников и достигнем своей цели. Не важно, стоим ли мы у руля огромной корпорации или возглавляем небольшую компанию, у нас есть шанс заразить всех желанием мыслить нестандартно и идти на риск. Я обнаружил целый арсенал инструментов, которые помогут обеспечить благоприятный сценарий и, что самое главное, превратят ваше личное путешествие к саморазвитию в эвакуацию целой группы людей с ригидного островка безопасности. Во благо общей цели.

В этой финальной части мы рассмотрим две тактики, которые на первый взгляд могут противоречить друг другу, — разрушение и защиту. Они позволят руководителю любого уровня развить креативность и гибкость мышления в окружающих их людях.

Благодаря тактике разрушения мы боремся с предрассудками, которые неизбежно возникают у команды, не до конца понимающей ситуацию. Как Фоулкс, мы бросаем вызов и заставляем окружающих посмотреть неудобной правде в глаза, вовлекаем их в продуктивный конфликт. Это причиняет определенный дискомфорт, и, с психологической точки зрения, быстро истощает моральные силы, без которых человек перегорает и теряет мотивацию что-либо делать. И именно в этот момент на помощь приходит тактика защиты. Как лидеры, мы достигаем гораздо большего успеха, когда все члены команды готовы пойти на риск вместе с нами. И тем, кто уверен в своем положении в компании, кто чувствует поддержку и одобрение руководства, кого не наказывают за малейшие ошибки, гораздо проще справиться с дискомфортом и тревожностью, которые перекрывают поток творческой энергии. Давайте подробнее поговорим об этих инь и ян групповой креативности.

Забываем про уступки

Прежде чем провести свой легендарный эксперимент, Стэнли Милгрэм обратился с вопросом к группе из 40 психологов — как вы думаете, какой процент обычных людей подвергнет невиновного человека практически смертельному разряду тока только из-за приказа авторитетного человека? Эксперты предсказали, что только один человек из 1000 согласится применить высшую меру наказания.

Но результаты эксперимента оказались куда более пугающими. Две трети участников последовали приказу свыше и нажали на кнопку генератора, обеспечивающую другому участнику эксперимента удар током в 450 В. Они не знали, что это был подставной актер, который лишь имитировал крики боли и мольбы о пощаде.

Милгрэм видит два объяснения этих жутких результатов. Во-первых, склонность к уступкам. Чем выше ставки, тем охотнее люди отказываются от собственных убеждений, если они противоречат интересам группы. Даже если мы уверены, что нас толкают к безумным поступкам, мы скорее усомнимся в собственной адекватности, чем пойдем на открытый конфликт с окружающими, особенно, если они выше по должности. Во-вторых, послушание. При наличии ярко выраженного авторитета, мы отказываемся от ответственности за собственные поступки. Мы убеждаем себя, что просто следуем приказу. Это может причинять определенный дискомфорт, зато избавляет от страха и необходимости сопротивляться.