Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Это один из самых известных экспериментов в истории психологии. Гораздо менее известен «Эксперимент 17», который Милгрэм провел в попытке исследовать, что может помешать слепо следовать приказам. Он добавил еще двух актеров, которые находились в комнате вместе с участником. Теперь уже троим отдавали приказ дернуть за рычаг генератора. Это все изменило. Когда актеры отказывались подчиняться, участники, внезапно осознав весь ужас происходящего, следовали их примеру и убирали руки с приборной панели. В этих условиях только каждый десятый был готов наказать актера за стеклом ударом тока.

«Эксперимент 17» показывает, каким могуществом могут обладать индивиды в борьбе с покорностью. От них не требовалось практически ничего. Им не приходилось убеждать участников или кричать о безумстве эксперимента. Они просто открыто обозначили свою позицию, и страх выразить несогласие с авторитетом исчез. Эти актеры чем-то напоминали Фоулкс, превращая дискомфорт в следование альтернативному, лучшему пути. И как Фоулкс, они даже не были однозначными лидерами ситуации. Могущественный «экспериментатор» в солидном лабораторном халате и с папкой в руках властно приказывал продолжать процесс, но 90 % участников, увидев, как другие сопротивляются правилам, отказались^[108].

Признанные лидеры, разумеется, обладают еще большей силой, разрушающей общепринятые нормы и соглашения. Альфреду Слоуну, возглавлявшему General Motors в 20-е–30-е годы, приписывают высказывание, которым он закончил одну из рабочих встреч: «Господа, думаю, мы пришли к единогласному решению по этому вопросу. Его подчиненные согласно закивали, желая поскорее перейти к остальным проблемам на повестке дня. — Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать себе время подумать над возражениями и, возможно, лучше понять, что оно все-таки означает».

Глядя на Стэнли Милгрэма, Хелену Фоулкс и Альфреда Слоуна может показаться, что не так уж и сложно заставить других людей изменить выбранный курс. На самом деле это не так. Когда Франческа Джино из Гарварда задала людям вопрос, считают ли они, что компания поощряет нонконформизм, 900 респондентов из 1000 сказали «нет». Нас учат идти на уступки, а не открыто высказывать свое мнение. Пытаясь разрушить эти оковы, мы часто получаем звание главной занозы в компании, и чтобы справиться с этим препятствием, необходимо применить несколько тонких стратегий и понять, что заставляет хороших людей принимать плохие решения. Ловушка доброжелательности

Из всех черт «Большой пятерки» психологии одной из самых привлекательных выглядит «доброжелательность». Вот лишь несколько прекрасных характеристик доброжелательных людей: им можно доверять, с ними легко подружиться, они общительны и умеют сопереживать. Они ставят нужды других людей выше своих собственных. Неудивительно, что ученики старших классов гораздо лучше относятся к своим доброжелательным сверстникам, а начальники обожают их за самоотверженную работу в команде. Но проблемы начинаются тогда, когда несколько доброжелательных людей собираются вместе — они гораздо больше времени уделяют заботе о чувствах друг друга, а не эффективному поиску решения.

Дежун Тони Конг из Университета Ричмонда 20 месяцев наблюдал, как 42 команды справлялись со сложным кейсом по изменению стратегии управления. Он пришел к выводу, что самые «доброжелательные» команды справились с заданием гораздо хуже своих своенравных коллег и чаще всего даже не замечали, что свернули не туда^[109]. Они оценивали удовлетворенность работой команды на основе того, насколько комфортно им было вместе, а не насколько далеко они продвинулись к цели. Команды, в которых было несколько менее доброжелательных людей, пошли по совершенно другому пути. Они показали более высокий результат и все еще были вполне довольны друг другом. У них чувство удовлетворенности появилось не из-за дружбы, а благодаря совместному прогрессу, поэтому они могли адекватно оценивать себя и свой путь к общей цели.