Майкл Льюис

генеральный менеджер в профессиональной спортивной команде. Джон Гутфренд сделал себе

репутацию именно в качестве синдицированного менеджера. Человек на этом посту должен быть

мастером реальной политики, иезуитом, Макиавелли в точном смысле этого слова. Он все видит.

Все слышит. Все знает. С ним не ссорятся и не спорят. Тот, кто это делает, - конченый человек.

На следующий день я рассказал лондонскому синдицированному менеджеру о моем

разговоре в предыдущий вечер. Она знала, как на самом деле прошла операция с германскими

варрантами, потому что помогала нам добиться успеха. Она рассердилась даже сильнее, чем я

рассчитывал. К тому же она была гораздо глубже, чем Оппортунист, заинтересована в успехе

Salomon Brothers. Я безжалостно вручил его судьбу в руки этой дамы. Это было как доверить

аквариумную золотую рыбку заботам милой кошечки. И только когда изменить ничего уже было

нельзя, я почувствовал некоторое раскаяние. Не слишком сильное. Даже моя совесть стала

расчетливой, и когда допускала чувство стыда, то не слишком острое, чтобы я не утрачивал

способность действовать.

Только потом я узнал, чем кончилась эта история. Женщина, с которой я говорил, непосредственно определяла, сколько будут платить Оппортунисту. Оппортунист рассчитывал

на кучу денег и на производство из вице-президентов в директора. Это повышение имело

критическое значение для его будущего. Женщина сделала пять или шесть звонков по телефону

и разрушила все его планы. Результат я увидел только в конце декабря, когда пришла пора

премиальных. О служебных перестановках объявляли за неделю до распределения денег.

Оппортунист остался вице-президентом. Когда премиальные легли на его банковский счет, он

уволился.

Осенью 1986 года наши судьбы разошлись - моя и моей фирмы. Деньги по-прежнему

валили через мой телефон, но, похоже, не попадали на баланс фирмы. Подъем на рынке

облигаций выдохся. В ноябре рынок уже начал соскальзывать вниз, и тогда в финансах началась

эпоха дарвинизма. Многие слабые маклеры, а с ними и некоторые клиенты взлетели на воздух.

Сокращение числа маклеров и клиентов означало сокращение числа операций. Продавцы все

меньше времени тратили на телефонные разговоры с нетерпеливыми игроками, и все чаще им

приходилось изображать занятость. В конце года предстояла выплата премиальных. Впервые за

многие, многие годы перспектива Рождества для служащих Salomon Brothers казалась

безрадостной.

На лондонском торговом этаже начало разворачиваться множество локальных войн.

Прежде тихие и незаметные типы с прусскими именами теперь открыто держали на столе томик

Клаузевица «О войне». Обычно инвестиционные банкиры читают эту книгу тайком, и не потому, что это постыдное занятие, а чтобы другие не проникли в тайны их приемов и техники. Я

порекомендовал одному из моих прусских коллег читать Су Цзы, гениального военного теоретика

Древнего Китая, и он взглянул на меня с изумлением, как будто я пытался его одурачить, внушив

мысль, что китаезы могут что-то понимать в военном деле.

Когда деньги уходят с торгового этажа, там начинается что-то вроде игры в «музыкальные

стулья». Музыка замолкает, и те счастливцы, которым удалось сразу занять свой стул, могут

развлекаться, наблюдая, как прочие сражаются за оставшиеся места. Все мысли о росте и

процветании фирмы ушли. На повестке дня - самосохранение. Самым популярным делается

вопрос: кто вылетает следующим?

Продавец клянет маклеров, а те - продавца. Маклеры хотят знать, почему мы не смогли

впарить эти облигации безмозглым европейским инвесторам. Продавца интересует, почему

нельзя было найти менее жуткие облигации. Один маклер, безуспешно пытавшийся сбагрить

моему клиенту разорительные облигации стиля AT & Т, заявил мне, что я больше должен

заботиться об общих интересах. Меня так и подмывало ответить ему вопросом: «Общих - это

чьих?» Я, может, и мог бы продать его облигации и спасти на этом кое-какие деньги, но мне

пришлось бы заплатить отношениями с клиентом. В редкие моменты откровенности я советовал

маклерам самим платить за собственные ошибки, и это было не морализаторство, а чисто

деловое суждение. На мой взгляд, решить проблему застрявших облигаций типа AT & Т можно

было одним путем: не впихивать их в портфели моих клиентов, а для начала выставить за дверь

маклеров, которые повесили их на фирму. Маклеры, естественно, были со мной не согласны.

Ясно как божий день, что главной причиной неприятностей Salomon Brothers было дурное

управление, а рыночные обстоятельства только усугубили эту проблему. Временами казалось, что мы вообще оставлены без руководства. Никто не вмешивался, чтобы прекратить внутренние

склоки; никто не задавал направление; никто не пытался остановить чрезмерно быстрый рост; никто не брал на себя принятие трудных решений, которые обязательны не только в армии, но и

в бизнесе.

На торговом этаже случился странный обмен позициями, и он делался тем нагляднее, чем

настойчивее руководство уклонялось от понимания ситуации.

Любая хрюшка лучше понимала проблемы нашего бизнеса, чем наши генералы. Обычный