Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

4. Вся информационная кампания была выстроена на борьбе с коррупционной составляющей антирейтинговых персон города: начальника ГИБДД, главы дорожно-строительного управления и уже снятого главного врача районной больницы. Важно было показать, что «Единая Россия» не только не коррумпирована – ее лидеры активно борются с коррупцией.

5. Тем не менее листовки-«прививки» с формулировкой небылиц про членов «Единой России» все равно разработали – с целью минимизации последствий компрометирующей депутатов кампании конкурентов.

6. Было разработано обращение-покаяние, где избранные депутаты каялись в несделанном и подробно показывали сделанное. В нем фото из компрометирующих листовок были дополнены фотографиями восстановленных реализованных проектов, где на каждый якобы прокол депутатов был дан сильный ответ.

7. В ходе мозгового штурма каждому кандидату была разработана своя повестка дня и своя «тема». При этом у всех героев в прошлом были факты, подтверждающие их компетентность в решении соответствующих проблем электората.

♦ Выпускнику дорожно-строительного техникума была поручена тема обустройства придворовых подъездов к домам.

♦ Выпускнику факультета «Управление персоналом» была поручена тема профориентации молодежи выпускных классов и не только.

Все эти практические примеры при этом укладывались в раскрутку трех основных коммуникативных стратегий, соответствующих интересам местного городского электората, без практической концентрации на интересах пенсионеров, не оправдавшей себя в ходе предыдущей избирательной кампании в городскую думу. Поэтому во главу угла были поставлены интересы широких электоральных масс. Среди них были:

• обустройство дворов;

• обуздание административной бюрократии;

• воспитание подрастающего поколения.

Как показали исследования, именно эти темы были наиболее свежими и актуальными и с достижениями именно в этих сферах население связывало больше всего надежд на деятельность избираемых депутатов городской думы.

Результат

Результат: восемь депутатских мандатов в думе из 24 мест.

«При чем здесь командная работа тренера?» – спросите вы. При том, что тренер, бывший политтехнолог, кандидат политических наук, помог не только сформировать производственную команду. Он смог дополнить и критически проанализировать стратегию всей избирательной кампании, в которой правило соблюдения политической тайны и правило личной ответственности за ее сохранение и внедрение сплотило кандидатов и доверенных лиц из разных цехов и подразделений – от директора по персоналу, начальника заводского музея до руководителя пресс-службы, – чтобы превзойти намеченный результат. Это еще один из примеров полученного синергетического эффекта от командной работы.

Проект 8. «Консолидация»

Обращение

К нам обратился вице-президент по развитию холдинговой компании. Компания ежегодно занималась реконструкцией бизнес-стратегий компаний, входящих в состав холдинга. К тому времени холдинг превратился в группу бизнес-единиц, структурированных по направлениям: девелопмент, логистика, финансы и кредит, досуг и производство.

Проблема

Управление транспортом и логистикой, стратегическим планированием развития которого предстояло заняться нашей экспертной команде, занимало одно из ведущих мест в бизнесе холдинга. Управление объединило логистическую компанию, таможенного брокера, авиакомпанию, автотранспортное предприятие, туристическую компанию. Предприятия, созданные по принципу преданности собственнику, несмотря на логистическую специализацию, работали по принципу «свой среди чужих, чужой среди своих». Иными словами, клиентская база компаний насчитывала десятки тысяч клиентов. При этом сами компании работали, злоупотребляя возможностями вертикальной интеграции и пытаясь зарабатывать друг на друге, вместо того чтобы зарабатывать с помощью предприятий – коллег по холдингу. Это, в частности, выражалось в том, что автотранспортное предприятие завышало стоимость услуг для логистической компании, а таможенный брокер завышал расценки для автотранспортного предприятия и авиакомпании.

Все это приводило к тому, что вместо синергетического эффекта для собственника модель отраслевого субхолдинга стимулировала перекладывание денег из одного кармана собственника в другой, зачастую уменьшая количество заработанных денег за счет того, что комиссии и бонус менеджеров за выполнение планов бизнес-единиц выплачивались из кармана того же собственника, который не получал активного развития клиентской базы компании. Часто это приводило и к структурным, а также к межличностным конфликтам руководителей и менеджеров бизнес-единиц управления, сетовавших на бескомпромиссность и отсутствие конструктивизма со стороны коллег. Очевидно, что субхолдингу была необходима синергетическая стратегия, способная преодолеть инертность команды и обеспечить качественно новый объем продаж каждой бизнес-единицы, давая необходимый собственнику уровень прибыли компании.

Анализ