Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Такая ситуация, как показывает практика, может продолжаться до бесконечности. Как правило, менеджмент делает то, за что платит собственник. До тех пор пока целевые показатели бизнес-единиц и мотивация менеджеров будут индивидуальны и собственнику будет все равно, откуда берутся деньги (хоть и из своего левого кармана), это будет устраивать команду, которая будет делать все для наименьшей мобилизации усилий в выполнении плана.

Таким образом, суть разработки стратегии сводилась к решению трех основных задач:

• изменения позиции собственника в отношении модели зарабатывания денег на внешнем рынке;

• выработки новой бизнес-модели, способной обеспечить синергетический эффект за счет активной работы всех бизнес-единиц с консолидированной клиентской базой без вывода ее в общий доступ (с этим бизнес-единицы были не согласны, и на то были весомые причины, в том числе и предыдущий негативный опыт потери клиентов);

• построения модели управления бизнес-единицами в формате мотивации менеджеров на увеличение объемов продаж как своей компании, так и союзных компаний логистического субхолдинга.

Сценарий

1. Первым делом был составлен список топ-менеджеров компаний, возглавляющих основные функциональные бизнес-единицы. С ними были проведены глубинные интервью. В первую очередь с целью снятия психологической фрустрации, накопленной за время активного «сотрудничества» в холдинге, и выявления основных болевых точек управления.

2. Затем на коучинг-сессии с собственником были утверждены индивидуальные планы по доходности бизнес-единиц и ответственность за их выполнение. Кроме того, был получен карт-бланш на реструктуризацию модели управления и модели мотивации бизнес-команды.

3. В-третьих, руководству каждой бизнес-единицы было поручено подготовить отчеты и планы по развитию доходности бизнес-единиц с привлечением к сотрудничеству компаний-союзников из холдинга.

4. На обсуждение в ходе сессии стратегического планирования были выдвинуты три основные модели управления, ни одна из которых не удовлетворяла решению всех поставленных задач без доработки.

5. В ходе обсуждения трех бизнес-моделей одна из них была доработана в идеальную модель, которая:

♦ не изменяла модели управления каждой бизнес-единицей;

♦ способствовала 1,5-кратному увеличению доходности бизнес-единиц и субхолдинга в целом;

♦ объединила компании в едином рыночном пространстве;

♦ предоставляла возможность интеграции компаний с использованием «зонтичного бренда».

Таким образом, была создана стратегия построения на базе представительств бизнес-единиц холдинга функциональной структуры международного мультифункционального сетевого логистического брокера.

6. В обязанности менеджмента бизнес-единиц холдинга было включено выполнение части плана за счет продаж в качестве логистического бренда (50 %) и 100 %-ное выполнение плана в качестве отдельной бизнес-единицы (как, например, авиакомпания и т. д.).

7. Мотивация менеджеров была привязана к выполнению планов продаж логистического брокера с повышающим коэффициентом при его перевыполнении и понижающим при невыполнении плана продаж по фиксированным внутренним ставкам.

Результат

Результаты не превзошли ожиданий, но синергетический эффект по развитию клиентской базы и привлечение новых контрагентов позволили вывести холдинг на более высокий уровень доходности без снижения эффективности единичных брендов. Сейчас компания динамично развивается и растет.

Проект 9. «Вербовка»

Обращение

К нам обратился генеральный директор предприятия таможенного брокера.

Проблема

Он столкнулся со следующей ситуацией: в связи с изменением федерального законодательства и предъявлением качественно новых требований к обеспечению деятельности таможенных брокеров на территории РФ, предусматривающих необходимость наличия у каждой организации депозита не менее 30 000 000 рублей, рынок вошел в стадию сокращения количества игроков, способных выполнить эти требования.

В результате новые требования должны были сократить количество предприятий, работающих в соответствующей сфере. Собственником была поставлена задача построить на основе ранее независимых партнерских предприятий-брокеров филиальную сеть центральной организации таможенного брокера (сокращенно ЦОТБ).