Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

Очевидно, что мотивация у каждого члена коллектива различна. Поэтому долговременное игнорирование ключевых игроков стало выливаться либо в открытый уход, либо в закрытый саботаж сотрудников компании (тихие дрязги под столом по поводу: «Хоть бы эти уроды ушли со своими заказами, хоть выдохнем немного»).

Поэтому первым делом было необходимо разобраться в неудовлетворенности каждого ключевого игрока. Учесть все ключевые мотивы, поставить внятные цели, которые вдохновляли бы всех. Создать систему мотивации, которая координировала бы интересы всех отделов так, чтобы они были помощниками не только в выполнении работ, но и в зарабатывании денег друг для друга, так, чтобы прибыль собственника росла, равно как и доход сотрудников, создающих вклад в развитие бизнеса. Только в этом случае можно говорить о команде, которая будет не тянуть бизнес как тяжелую ношу, а развивать его. Особенно это касается тех игроков, которые на это способны благодаря своим личным и деловым качествам.

После выявления основных проблем непонимания:

• стратегических целей компании;

• несправедливости ценообразования и оплаты услуг, приводящих к снижению стоимости работ персонала и их вознаграждения;

• директивной модели управления с преобладанием штрафов над поощрениями – была разработана новая система оплаты труда, так или иначе трафаретом ложащаяся на любую должность сотрудника компании.

Сценарий

1. Первым делом было решено дифференцировать оклады с точной градацией возможности их изменения в каждой должности в зависимости от функционала, наличия знаний, выслуги лет и т. д. До сих пор все повышения проходили на глаз и их справедливость была понятна только собственнику или его теще-за-местителю.

2. Затем каждому был установлен его личный план выработки в обороте, полученном от клиентов, как договорникам так и производственникам, чтобы каждый понимал, к чему тянуться.

3. Был установлен повышающий коэффициент, который становился выше на каждой новой границе перевыполнения личного плана.

4. Был введен понижающий коэффициент за невыполнение личного плана выработки.

5. Коллективу было предложено две системы оплаты труда на выбор. В первой системе оплаты труда оклады были чуть выше, а бонусы от перевыполнения плана – значительно ниже. Во второй оклады были несколько ниже, но бонусы были значительно выше. Во избежание возникновения эффекта несправедливости от внедрения новой системы оплаты труда сотрудникам было предложено проголосовать по вопросу о том, какую из предложенных систем они выбирают, чтобы им не на кого было жаловаться, если со временем принятая система показалась бы несправедливой.

6. Перед данным голосованием прошло голосование о том, как будет приниматься решение о внедрении новой системы оплаты труда:

♦ простым большинством (50 % сотрудников + 1 голос);

♦ квалифицированным большинством (от 3/4 проголосовавших);

♦ единогласно.

Это позволило обеспечить максимальную легитимность решения, в которой учредитель как член команды согласился иметь, как и все, не более одного голоса.

7. И наконец, всем выполнившим личный план была предоставлена возможность получить дополнительный вид вознаграждения – премию с выполнения плана коллегами по маржинальной прибыли. Она была сформулирована так:

♦ за 1000 000 маржи – 5000 рублей;

♦ за 2 000 000 – 10000 рублей;

♦ за 3 000 000 – 15 000 рублей.

Результат

Когда стали понятны справедливая мотивация и роль в конечном результате каждого игрока, коллектив стал работать как одна команда и доходность пошла в гору, а конфликты и уходы сократились в разы.

Проект 6. «Сеть»

Обращение

К нам обратился лидер крупной международной компании сетевого маркетинга, имеющей солидную дистрибьюторскую структуру из независимых предпринимателей в России, СНГ, ближнем и дальнем зарубежье.

Проблема

Проблем было заявлено несколько.

Во-первых, динамика получения лидерских квалификаций в его структурах отставала от общемировой. Не было ни одного лидера, который бы сделал оборот своей структуры от $500000 менее чем за три года строительства структуры.

Во-вторых, налицо было падение оборотов структуры в межсезонье, например в августе и сентябре, в результате чего размер лидерского вознаграждения падал в два раза, это, естественно, замедляло открытие новых квалификаций членов структуры, предполагавших новый уровень вознаграждения.

Анализ

Логично было предположить, исходя из имеющихся результатов, что первая проблема, как и во всем сетевом бизнесе, заключается в целом цикле ошибок, существующих во всех без исключения сетевых компаниях:

• на вербовку выходят люди, которые к этому не готовы, и они «портят» потенциальных партнеров, не имея ответов на точечные вопросы кандидатов;

• люди начинают вербовку, не попробовав продукты компании;

• люди начинают вербовку, не умея продавать свои продукты;