Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом

• люди начинают врать и преувеличивать свои и чужие результаты, что приводит к развитию у бизнеса репутации лживого и недостойного порядочных людей и людей с твердыми принципами, хотя именно эти люди являются наиболее перспективными сетевыми лидерами;

• люди-дистрибьюторы начинают изобретать велосипед в строительстве сетевого бизнеса, наблюдая за ошибками работы спонсоров или непонятностью системы;

• люди неверно относятся к бизнесу, уговаривая партнеров на сотрудничество, вместо того чтобы вести отбор партнеров по определенным качествам;

• и наконец, последняя проблема – люди, включая лидеров, найдя наиболее эффективный план вербовки, умудряются всякий раз не адаптировать его под психологический тип потенциального кандидата и занимаются штамповкой коммуникаций не всегда адресно.

В результате никто не работает над планированием и предотвращением сезонных провалов оборота, относясь к ним как к неизбежной смене погоды. В конце концов, никто не знакомил новичков с кодексом корпоративных правил, стимулируя банальные ошибки.

Сценарий

Первое, что необходимо было сделать, – это изменить отношение лидеров ветки и их подшефных к построению бизнеса. Для 95 % дистрибьюторов сетевой бизнес – это всего лишь одна из трех, пяти, десяти попыток получить финансовую независимость, поэтому большинство ставит себе цель так: «Надо попробовать!» Однако возложенная на себя обязанность попробовать и принятое перед собой и своим наставником обязательство выполнить квалификацию к определенному сроку – это, как мы с вами понимаем, принципиально разные вещи. Но именно цель и отношение определяют результат: в то время как знания и навыки способны ускорить достижение результата, без четких целей и верного отношения любые знания и навыки бесполезны. Это все равно что садить цветы, не желая на 100 % создать благоухающий сад и вместо этого позируя перед фотографом и демонстрируя отточенными движениями посадку семян и поливку, не принимая при этом ответственность за конечный результат. Именно поэтому сетевая структура нуждалась в тренинге целедостижения, который должен был создать качественно новое отношение членов потенциальной команды к делу. А оно должно было стать общим делом для тех, кто подписал контракт, чтобы «попробовать себя». Некоторые уже во второй, в третий, а то и в пятый раз.

Людей необходимо было научить простым понятиям и определениям, которые, например, в армии вводятся в сознание каждого новобранца в первые дни под руководством хорошего офицера. Сетевой команде так же нужен свой устав, который должен быть понят, принят и стать руководством к действию для каждого члена команды, а не тех доморощенных кадров, коих жизнь загнала в угол и которые не видят другого выхода улучшить свою жизнь и благосостояние, кроме как заняться сетевым маркетингом.

Второй шаг – это работа системы обучения бизнесу. Как ни парадоксально, я нигде не встречал более «несистемных систем» обучения бизнесу, чем в сетевом маркетинге. Даже самые современные из них не воспроизводятся в России в полном объеме. У нас больше принято рассчитывать на авось, а не на системный процесс. Наставник сказал дать кандидату презентационный диск – я дал. Наставник сказал купить продукт на $100 – я купил. Но смысл вовсе не в этом. У каждого этапа сетевого бизнеса должен быть промежуточный результат. Дать диск несложно – сложно сделать так, чтобы кандидат с ним ознакомился. В противном случае действие безрезультатно. Ты дал презентационный диск кандидату, кандидат сказал, что его посмотрел (послушал). Даже если это и правда, для развития бизнеса необходим не процесс слушания, до которого кандидаты не доходят в 90 % случаев из 100. Важно, чтобы у кандидата появилось мнение – положительное или даже отрицательное. Искреннее мнение – это твердый результат, который можно преобразовать в желаемом независимым предпринимателем направлении. Аудиодиски и DVD сетевых систем обучения не работают на 90 % из 100 в лучшем случае. Это значит, что динамика бизнеса в десять раз отстает от своего потенциала. Что делать? Необходимо ввести четкие стандарты работы, которые все должны соблюдать.

1. Мы не продаем контракт в первую встречу. Результат первой встречи – договориться об отзыве на один презентационный диск в виде личного мнения кандидата в дистрибьюторы.

2. Получить вопросы, на которые кандидату важно получить ответы от наставника (или лидера). Предварительное получение вопросов перед второй встречей (презентацией) позволяет подготовить адресные ответы с учетом психотипа кандидата.

3. Уровень второй встречи должен соответствовать уровню кандидата. Если это домохозяйка, то бывший педагог-наставник подойдет. А если это директор завода, то уровень лидера тоже должен быть соответствующим, например, структура лидера должна превосходить по численности количество работающих на заводе в подчинении директора, которого мы приглашаем в сетевой бизнес.