Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Итак, у нас есть первоначальный список задач, но кто будет выполнять всю эту работу? Нам нужно СОВЕЩАНИЕ ПО РАСПРЕДЕЛЕНИЮ ОБЯЗАННОСТЕЙ! А это значит, еще больше дебатов о том, кто что будет делать. Снова ведутся споры, потому что бывают крутые функции и некрутые функции, и они должны быть распределены тщательно, чтобы их крутизна была разделена поровну. Отлично! Наконец-то все функции распределены, но прежде чем начать работу, мы должны написать спецификацию по функциям, которая затем должна быть согласована с остальными членами команды, чтобы мы были уверены в том, что мы создаем нужную функцию. Я бы хотел обратить ваше внимание на тот факт, что еще не написано ни единой строчки кода, а я уже совершенно выдохся.

Посмотрите еще раз на объем работы. Если вы лидер растущей команды, то у вас наверняка есть свое уникальное видение процесса. Что касается меня, то я считаю, что вся эта гора работы должна выполняться менеджером проекта. Возможно, у вас уже есть менеджер проекта, и это — вы. Если вы руководитель по разработке, работающий на полную ставку, вы — лидер группы людей, а еще вы — менеджер проекта, то я почти уверен, что в условиях растущей команды вы, скорее всего, выполняете как минимум одну из этих работ спустя рукава. А это означает, что вы официально являетесь источником проблем.

Хороший менеджер проекта — это человек, который элегантно и ловко управляет информацией. Такие люди умеют проводить совещания организационной структуры с целью сбора информации, они умеют искусно добыть нужную и важную информацию в коридорах, и им инстинктивно удается направить собранную информацию нужным людям и нужным командам в нужное время.

Эти люди действительно сильны в таких делах. Они добиваются в таких делах больших успехов. Инженерам трудно это понять. Тут та же проблема, что и с руководителями. Инженеры видят, как эти странные человеческие существа сосредоточенно носятся туда-сюда, и спрашивают: «Что, собственно говоря, эти люди разрабатывают?» Они правы. Менеджеры проекта не пишут код, они не тестируют сценарии использования софта и не разрабатывают дизайн интерфейса. Знаете, что делает хороший менеджер проекта? Он машина по разрушению хаоса; каждый новый человек, которого вы нанимаете в команду, каждая новая взаимозависимость, которую вы создаете, привносит в вашу команду еще больше трудноизмеримой энтропии. Хороший менеджер проекта эффективно оценивает, контролирует и разрушает энтропию.

Да, когда вас в команде было всего пятеро, вы делали всё просто и легко, но если вы собираетесь успешно дорасти до 105 человек, значит, то, что раньше протекало органично, теперь должно выполняться механически.

Проблемы руководителей проекта

За свою карьеру я выслушал длиннющий перечень проблем, якобы возникающих в связи с появлением менеджеров проекта. Моя реакция — это хорошая стартовая точка для понимания, кому в моей команде, по моему мнению, подходит эта роль.

Я переживаю из-за того, что менеджеры проекта будут оказывать слишком сильное влияние на развитие продукта. Тут есть два важных момента. Во-первых, помните, что вы больше не пребываете в мире, где все отвечают за всё. Да, вы скучаете по тому миру, потому что в нем вы могли так быстро реагировать, но сейчас вы стали просто-напросто слишком большими для него. Вам нужно распределить роли, а это значит, что вам нужно быть предельно ясным и понятным для всех: «Это отдаем Бобу, это отдаем Фрэнку, эту штуковину отдаем Перси». Рэндс, что значит «отдаем»? Я рад, что вы задали этот вопрос.

Для меня «отдать» — значит назначить человека ответственным за все решения по этому вопросу. Теперь он несет за него ответственность. В Apple мы называли таких людей «Непосредственно Ответственное Лицо». Скорее всего, вы будете использовать какое-нибудь другое название. В этом мире новых изумительных зон ответственности хорошему менеджеру проекта «отдают» контроль над работой механизма, обеспечивающего выполнение всех задач по проекту. Дело не в том, что его роль более важна или менее важна, чем все остальные; дело в том, что она фундаментальна для начального этапа проекта, важна для понимания «состояния здоровья» проекта, а также крайне существенна в момент принятия решения о завершении проекта.

Второй момент. Какой руководитель (надутый индюк) не хочет, чтобы каждый отдельный сотрудник в команде имел свое собственное мнение о продукте? У хороших менеджеров проекта есть уникальная интуитивная способность чувствовать «состояние здоровья» проекта, потому что в этом и заключается их работа — видеть все компоненты механизма насквозь. Всем кажется, что у них есть компетентное мнение по поводу продукта.