Как убеждать людей. Скрытые психологические стратегии, позволяющие влиять, убеждать и добиваться своего без манипуляций

Однако у этого стиля есть один серьезный недостаток: вы принимаете всё слишком близко к сердцу. Кроме того, вы думаете сердцем, а не головой. Некоторые логические доводы вы легко отметаете в сторону, сбрасываете со счетов или делаете необоснованные допущения, а это может привести к катастрофическим решениям. Особенно в общении с людьми, которые уже подпортили себе репутацию.

Вы готовы встать на сторону человека в тех ситуациях, когда логическое мышление подсказало бы: «Постой-ка, этот человек не раз ошибался, зачем давать ему еще один шанс?» И не удивительно, что в случае неудачи вы чувствуете, будто вас предали. Вы часто смотрите на мир сквозь розовые очки, хотя он совершенно этого не заслуживает.

Если вы склонны к личностному общению и вам нужно построить отношения с аналитиком, придется отстраниться от своих чувств и сосредоточиться на цифрах, о которых он говорит, и попытаться осознать логические связи в информации, которой он делится. Конечно, любую информацию можно привязать к человеческим отношениям, иначе она кажется холодной и безличной, но постарайтесь свести это к минимуму. Иначе собеседник-аналитик сочтет, что вы принимаете решения, опираясь исключительно на эмоции, а не статистику, данные и логику (что намного разумнее, с его точки зрения).

Вы можете определить свой стиль и стиль людей, с которыми вы чаще всего общаетесь?

Говорите на том языке, который понятен людям, чтобы сформулировать свою мысль и затронуть то, что для них действительно важно. Иначе ваш язык покажется им тарабарщиной, а ваши методы убеждения обречены на провал.

Глава 5. Симпатия как связующее звено

Когда-то давно я работал личным тренером. С технической точки зрения я был выше среднего уровня. Я знал больше, чем многие тренеры, и мог составить такой план упражнений, что люди потом на ногах не стояли… в хорошем смысле. Однако многие тренеры знали больше, чем я, но не могли добиться успеха.

Главная задача личного тренера – мотивировать человека и помочь ему пройти через весьма неприятные испытания. Это отличается от профессионального контекста, когда, к примеру, вам не хочется заполнять очередную таблицу и вы ночами не спите из-за этого; тут вам предстоит физическое испытание – да такое, что вам будет тяжело встать с постели на следующий день.

Но мои клиенты никогда не испытывали проблем с мотивацией, потому что я им нравился. Мы были на одной волне, и моя основная задача заключалась в том, чтобы шутить и смешить их на протяжении всей тренировки. Они делали свои подходы и повторы, и сама тренировка казалась дополнением к веселому общению между нами.

Вот, что я имею в виду, когда говорю, что умение нравиться – связующее звено убеждения. Люди готовы в лепешку расшибиться и следовать за тем, кто им нравится, кто их очаровал. Если вам удастся заставить их забыть о той задаче, которую они выполняют, или придумать дополнительную мотивацию, чтобы добиться согласия и подчинения, – считайте, что вы на полпути к своей цели.

Итак, вам предстоит неприятная задача – объективно оценить себя: умеете вы нравиться людям, и в социальном, и профессиональном контексте?

Если вы менеджер или супервайзер, наверняка вы по-разному общаетесь с другими менеджерами и с подчиненными (или с теми, кто стремится руководить, и с теми, кто выполняет распоряжения). Даже если вы самый приятный человек на свете, вряд ли вам удастся выстроить со всеми отношения по принципу «равный с равным», потому что баланс власти разный.

По той же причине, по которой сложно или даже невозможно дружить с учителем в школе или вузе, несбалансированные отношения и на других уровнях не подчиняются тем же правилам, что нормальные дружеские отношения. Коллеги всегда жалуются на начальство и объем работы, иногда уже рефлекторно, а это, как вы понимаете, невозможно в присутствии человека, который взвалил на них такой объем работы.

Учитывая то, что иногда невозможно (а иногда и не нужно) выстраивать отношения и вызывать нормальную дружескую симпатию, ваше умение нравиться должно опираться на доверие, на способность создать такую атмосферу, чтобы люди слушали друг друга и чувствовали себя ценными и равными.

Этот момент стоит повторить, чтобы он отпечатался в памяти.

Вы не сможете наладить взаимопонимание с большинством людей, если находитесь на разных уровнях с ними – просто у вас разные проблемы и заботы. Поэтому нужно вызвать симпатию, учитывая потребности и стремления подчиненных, а для этого нужны доверие, признание и уважение.

Дело в том, что умение нравиться и производить положительное впечатление в любом социальном или профессиональном контексте – приобретенный навык. Приятные и очаровательные люди научились быть такими, какие они есть, и вы можете брать с них пример.

Как демонстрировать уважение, доверие и признание?

Через мелочи.

Если подумать, у большинства либо нет возможности познакомиться с людьми на более глубоком уровне, либо они просто ленятся. Они постоянно ищут легкий путь, стараются срезать углы и ускорить процесс.