In-N-Out Burger: a behind-the-counter look at the fast-food chain that breaks all the rules

Примерно в то же время Рич решил создать новый отдел, занимающийся вопросами недвижимости и девелопмента. Он хотел открывать от пяти до десяти новых магазинов в год. До этого времени In-N-Out Burger использовала свой небольшой отдел технического обслуживания для строительства новых магазинов: днем они занимались текущим ремонтом, а после работы - строительством новых магазинов. Такая схема сильно ограничивала возможности сети по строительству более одного-двух новых магазинов в год. Для того чтобы In-N-Out могла двигаться вперед, ей необходимо было расширить свои возможности по обследованию мест и строительству новых магазинов. Снайдеры считали, что контроль качества должен распространяться на все сферы, и строительство новых магазинов не было исключением.

Возглавить отдел Рич поручил своему давнему другу Ричарду Бойду, местному подрядчику, который владел собственным бизнесом и работал над несколькими магазинами In-N-Out, а также над реконструкцией склада и новой штаб-квартиры. Очень быстро Бойд разработал для формулу строительства, которая повторяла систему работы сети с поставщиками продуктов питания; она основывалась на установлении долгосрочных отношений с подрядчиками. По мере того как In-N-Out расширялась, расширялся и отдел недвижимости и развития. При Бойде сеть стала способна (по крайней мере, с точки зрения строительства) возводить не менее десяти новых магазинов в год.

При Гарри одним из краеугольных камней стратегии ограниченного роста In-N-Out была решимость расширяться настолько быстро, насколько это позволят силы менеджмента. Для того чтобы Рич смог реализовать свою цель по значительному расширению сети, ему необходимо было разработать процесс быстрого развития сильной, компетентной линии менеджеров. Продвижение исключительно изнутри позволило In-N-Out сохранить свои строгие стандарты и уникальную культуру, но та же система, при которой новый магазин открывался после того, как кто-то становился менеджером, сильно ограничивала возможности сети в плане значительного роста.

Рич постоянно находился в поиске управленческих талантов. Он создал для менеджеров магазинов стимулы для поиска новых стажеров-управленцев. Во время обеда в ресторане, если кто-то из персонала попадался ему на глаза, Рич завязывал разговор. Если ему нравилось то, что он видел, он говорил: "Эй, у вас замечательный характер. Почему бы тебе не пойти работать в In-N-Out?".

Этого было недостаточно. Ричу был необходим еще один важный элемент: возможность увеличить число хорошо обученных менеджеров магазинов.

Глава 12

В 1984 году Рич основал In-N-Out University, масштабную программу обучения менеджменту, на углу Францискито-авеню и Винеланд, напротив магазина Number One. Так получилось, что он располагался на месте бывшего дома Гарри и Эстер Снайдер. "Если вы собираетесь развивать свою организацию, - объяснял Уильям Мартин, разработавший первоначальное учебное пособие и программу Университета, - вам нужна программа обучения, и это главное". В этом и заключалась мотивация Рича для создания Университета. Он действительно понимал это". Изначально построенный как ресторан с полным циклом обслуживания (по размерам он превосходил типичный магазин In-N-Out), Университет был местом, где сотрудники руководящего звена могли пройти обучение и узнать, как управлять подразделением в реальных условиях.* Университет также позволил компании укрепить свои собственные методики и стратегии.

Концепция была не совсем новой. В 1961 году компания McDonald's основала свой собственный Университет гамбургеров в подвале одного из своих ресторанов в Элк-Гроув-Виллидж, штат Иллинойс. Изначально Hamburger U был создан как учебный центр для лицензиатов, призванный обеспечить единообразие во всех аспектах системы McDonald's. По мере роста McDonald's рос и ее университет. К 1983 году компания переехала из подвала в Элк-Гроув-Виллидж в новое здание стоимостью 40 миллионов долларов, где обучались пять тысяч студентов из 119 стран.