Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Как эти качества транслировались игрокам? Один из них, Джон Робертсон, «превратившийся из разгильдяя с лишним весом в признанного игрока мирового класса», сказал: «Клаф никогда ничего не упускал. Каждый совет, который он мне давал, был в самую точку… помогало и то, что я им восхищался… три или четыре года я с нетерпением ждал субботы… я хотел играть для него»[59].

Другой футболист, Мартин О’Нил, про которого Клаф писал в автобиографии, что он «хороший игрок, но заноза в заднице», говорил: «Он был эгоцентриком, иногда тираном, зачастую просто несносным, но я бы не пропустил ни единого момента, когда он меня тренировал, потому что тренером он был фантастическим»[60].

Телеведущий и журналист Майкл Паркинсон писал о Клафе: «Он любил говорить о себе: “Я зазнайка, но не дутая величина”. В сущности, он был и тем и другим. Он вызывал симпатию и был невыносим, был мудрым и глупым, привлекательным и отталкивающим. Он был сумасбродом»[61].

Заботился ли Брайан Клаф о деле? Да. Он стремился побеждать. Причем предпринимал для этого правильные действия: натаскивал свои команды на мастерскую, пасовую игру, наказывал игроков за споры с судьей. Он поддерживал дисциплину и требовал соблюдения высоких стандартов в одежде и внешнем облике игроков. Он заботился об их образовании – настаивал, чтобы молодые игроки не бросали учебу в своих колледжах. Он заботился о социальной справедливости – во время забастовки шахтеров в 1980-е он открыл турникеты для забастовщиков и пропустил их на стадион бесплатно.

Раскрывали ли эти сильные страсти его достоинства и недостатки? Да. Он был «сумасбродом». Игроки благоговели перед ним и любили его. Он был, как многие отмечали, помесью старшины и старшего брата. Несомненно, он проявлял жесткую эмпатию.

Использовал ли Клаф эти достоинства и недостатки осознанно? Да. Когда его награждали орденом Британской империи (OBE), он заявил, что это, должно быть, означает «Old Big ‘Ead» («Старый зазнайка»). На церемонии присвоения звания почетного гражданина города Ноттингема он заговорил о своей любви к реке Трент, протекающей через этот город: «Она прекрасна. Я это знаю потому, что ходил по ней 18 лет!» Когда его спросили, является ли он лучшим тренером на свете, он ответил: «Нет, но, вероятно, вхожу в первую единицу»[62].

Брайан Клаф был изумительным примером человека, не скрывающего своей натуры – со всеми ее плюсами и минусами. При этом он шел на риск и расплачивался за это. Из-за своего прямолинейного характера он так и не смог стать тренером сборной Англии, чего страстно желал. Его едва скрываемый алкоголизм в конце концов взял над ним верх и омрачил финальные стадии его карьеры. Но его репутация великого тренера осталась незапятнанной.

Чтобы стать эффективным лидером, нужно быть собой, смело и умело.

Наиболее опытные лидеры умеют заставить свои недостатки работать на себя, демонстрируя, что они – живые люди, а не просто отличные исполнители ролей. Но они должны делать это умело и, что крайне важно, с учетом контекста. В следующей главе мы рассматриваем то, как лидеры анализируют контекст, в котором им приходится действовать, а также как они развивают в себе понимание реальных ограничений, накладываемых на их действия. Мы также исследуем, каким образом по-настоящему эффективные лидеры анализируют и изменяют контексты. Для этого необходимо понимать, что можно изменить, а что нет.

Глава 4 Анализировать и изменять контекст

Реализация лидерства зависит от контекста. Всегда. Это опровергает представление об универсальной формуле лидерства. Эффективные лидеры понимают, что нет универсальных, гарантированных способов обеспечить свое лидерское воздействие. Напротив, они практикуют и оттачивают свое умение анализировать контекст и реалистично оценивать свои шансы на его изменение[63].

В следующих двух главах мы постараемся понять и проиллюстрировать то, как они это делают. Мы начнем с рассмотрения непосредственного контекста, в котором действует лидер: людей и команд, с которыми он регулярно взаимодействует. Эта мысль отражена в некоторых формулировках эмоционального интеллекта[64]. Например, Ричард Бояцис пишет о кластере компетенций, относящихся к понятию социальных навыков; среди них влияние, командная работа и управление конфликтами[65]. В пятой главе мы углубим эту идею, чтобы показать, что эффективным лидерам необходимо понимание более широкого организационного контекста, распространяющегося за пределы непосредственной группы людей, с которыми эти лидеры регулярно взаимодействуют. Мы продолжим обсуждение критически важного значения этого аспекта лидерства.