Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Когда мы обсуждаем с людьми, с которыми работаем, раскрытие недостатков, преимущества этого демонстрировать легко. Люди быстро понимают плюсы этого приема для лидерства. Но как мы уже отмечали, организации часто противодействуют этому, и процессы развития менеджмента, по-видимому, нацелены на стремление к совершенству и индивидуальное продвижение, а не на умелое лидерство.

Понятно, что выдающиеся индивидуальные достижения, например в спорте, искусстве или науке, могут предполагать, что человек должен как можно ближе подойти к совершенству. Но это редко бывает основой для лидерства. Доказывать, что вы лучше других (или даже лучше всех) уместно в контексте конкуренции индивидов, а не в контексте их сотрудничества. Лучшие бизнес-школы успешно развивают аналитические навыки, необходимые для консультантов, советников и стратегов, но в плане развития лидерства у них, судя по всему, имеется пробел.

Предупреждения и затруднения

Мы не утверждаем, что лидерство опирается в основном на индивидуальные недостатки. Это было бы наивно. Очевидно, что недостатки лучше демонстрировать после того, как вы покажете свои сильные стороны; они редко бывают полезны в кризисной ситуации, и, как правило, их следует проявлять дозированно. Например, на Би-би-си Грег Дайк иногда позволял себе взрывы темперамента. Позже он всегда звонил несчастной жертве своей несдержанности и извинялся. Но разумеется, такие эксцессы не могут происходить ежедневно или часто. Если недостаток проявляется слишком часто, он становится определяющей характеристикой, а не простительным исключением. Дайк проявляет избирательность, чтобы использовать свой темперамент с максимальной эффективностью.

Мы также не утверждаем, что некоторые недостатки не следует корректировать, смягчать и порой устранять. Это было бы индульгенцией на самодовольство и минимальный личностный рост.

Но мы утверждаем, что личный риск и демонстрация своих слабостей являются обязательным компонентом сильной целеустремленности и настоящей заботы о деле и что эффективные лидеры приходят к пониманию способов оптимального проявления своих недостатков, зная, что другие люди будут их обсуждать. Когда мы спрашивали, что думают о Джоне Лэтэме его коллеги, нас поражало, насколько откровенно они рассказывали незнакомым людям с диктофоном о его слабостях – без всякой зловредности, просто очень искренне. Они знали, что он не стал бы возражать.

В сущности, в большинстве случаев проявление недостатков должно быть по преимуществу именно демонстрацией, а не словесным описанием. Одна эффектная демонстрация простительной слабости может стать частью легенды о лидере, пересказываемой последователями снова и снова.

Грег Дайк создал такую ситуацию на рождественском обеде, устроенном для его лидерской группы в Би-би-си. В группу входило около восьмидесяти руководителей Би-би-си; она была создана им, чтобы решать проблемы этой организации, в которой, по его мнению, было много управления, но мало лидерства. Обед был в театре Magic Circle, где выступают иллюзионисты. В тот раз был приглашен профессиональный иллюзионист, выступление которого было блестящим. Потом Дайк сам начал показывать фокус, который старательно учил. Поскольку пальцы у него были как сардельки, ловкостью он не отличался, и фокус он провалил – под свист и улюлюканье своих сотрудников. Больше ему не понадобилось демонстрировать свою неловкость – эту историю любовно вспоминают по сей день.

Намеренно ли Грег Дайк принялся демонстрировать недостаток – в данном случае отсутствие ловкости рук? Конечно, нет. Но мы подозреваем, что Грег понимает, что человеческие слабости делают его более эффективным лидером. Разу-меется, он знает, каким бизнесом занимается: это индустрия развлечений. В попытке показать фокус сочетаются отличное ситуационное чутье, демонстрация недостатка (в данном случае смешного, незначительного и простительного) и способность солидаризоваться и сблизиться с коллегами. Это был мастер-класс – только не по магии фокусов, а по магии лидерства.

В начале этой главы мы говорили, что лидеры, которые по-настоящему болеют за дело, неизбежно будут демонстрировать свои сильные и слабые стороны. Когда мы дописывали эту книгу, умер известный футбольный тренер (который уже был на пенсии) Брайан Клаф. Его главное достижение состояло в том, что он взял две непримечательные английские команды – «Дерби Каунти» и «Ноттингем Форест» – и сделал из них чемпионов Англии. Поразительно, но при игроках среднего уровня и ограниченных ресурсах «Форест» в последующие годы дважды побеждал в острой борьбе на чемпионате Европы.

Ясно, что Клаф сдал наш базовый тест на лидерство. Он сумел воодушевить посредственных игроков настолько, что они вышли на новый уровень игры. Как он это сделал? По-видимому, не случайно в статьях и некрологах отмечалось исключительное умение Клафа управлять игроками: его характеризовали как «уникального», «экстраординарного», «харизматичного» и «выдающегося».