Я не умею управлять людьми. Как стать вдохновляющим лидером

Итак, чтобы недостатки «срабатывали», они должны быть настоящими. Но если реальный недостаток оказывается решающим фактором при выполнении задачи, он, скорее всего, будет губительным. Новый главбух вряд ли завоюет авторитет, если заявит, что она никогда толком не разбиралась в дисконтированных потоках денежных средств. Пит Госс вряд ли сможет привлечь людей в свою команду, если скажет, что он не в ладах с навигацией. Здесь мы должны внимательно подходить к контексту, в котором можно демонстрировать лидерство, – в некоторых ситуациях это просто не сработает.

Экстремальные проявления фатальных недостатков заметить легко, но в реальности повседневной жизни приходится судить гораздо тоньше. Например, если директор по кадрам распускает сплетни, это можно считать фатальным пороком, ведь ее привилегированное положение предполагает сохранение в тайне той информации, которую оно ей обеспечивает. Однако тут возникает определенный парадокс, поскольку она должна выдавать информацию, чтобы заставить людей открыться перед ней. Решение состоит в том, чтобы выдавать внутреннюю информацию определенного типа, не злоупотребляя чьим-то личным доверием («Сьюзи никогда не повысят»), а возможно, заранее намекая на грядущее повышение выплат.

Понимание того, какие недостатки демонстрировать и когда, часто является тщательно отточенным мастерством, тесно связанным со способностью чувствовать требования различных ситуаций; эту тему мы подробно рассмотрим в следующей главе. Например, сэр Бобби Робсон, тренер футбольных команд клубов «Ньюкасл Юнайтед», «Барселона» и сборной Англии, поездивший по миру ветеран, заработал репутацию человека, постоянно путающего или даже вовсе забывающего имена игроков. Немногие лидеры смогли бы продержаться, имея такой существенный, потенциально фатальный недостаток. Однако Робсону удалось сделать этот недостаток частью своей любви к футболу. Его игроки прощали ему эту слабость, как прощали бы пожилого эксцентричного профессора, и Робсон научился использовать свою забывчивость как источник озорных шуток в раздевалке.

Итак, здесь недостаток работает на лидера, подтверждая, что у него есть свои слабости и ничто человеческое ему не чуждо. Именно это свидетельство человечности является наиболее важной причиной, по которой начинающие лидеры должны научиться спокойному отношению к хотя бы некоторым сферам своей некомпетентности и своим слабостям. В сущности, слабости говорят о том, что перед вами живой человек, а не просто исполнитель какой-то роли. Подумайте, например, о неувядающей популярности Джона Кеннеди, Мохаммеда Али и принцессы Дианы. Все они проявляли, причем вполне публично, свои человеческие слабости, которые мы им извиняли. Все они показывали нам достаточно, чтобы мы понимали, что это не просто заурядные политик, спортсмен и член королевской семьи соответственно. В целом все они сохранили свою репутацию.

Вспомните Джона Кеннеди. Спросите у группы людей, какие слабости были ему присущи. Как показывает наш опыт, они, не колеблясь, говорят о нем как о бабнике: одни с завистью, другие – с осуждением. Истина состоит в том, что он, по общему мнению, был весьма нескромным бабником. Демонстрация этой слабости из поколения в поколение использовалась, чтобы отвлечь внимание от многих других возможных недостатков.

Демонстрация слабостей может также подсказывать окружающим, как они могут помочь. В сущности, это может способствовать возникновению солидарности между ведущим и ведомыми. Сигнал «Я неорганизованный» говорит ассистенту о том, что лидеру нужно помочь с составлением ежедневного графика. Сигнал «У меня нет технических познаний» показывает коллегам, что их специализированные знания важны для команды.

Билл Бернс из компании Roche признает, что, когда нужно быстро принять решение, он часто это откладывает. «Иногда я слишком зацикливаюсь на деталях, а некоторые считают меня слишком мягким, не готовым принимать жесткие решения». Но Бернс зачастую использует свою прокрастинацию для того, чтобы учить людей инициативности и независимости: «Я пытаюсь подтолкнуть других к принятию решений».

Похожим образом поступает знакомый нам редактор из Нью-Йорка, который весело признается, что он дальтоник и не различает красный и зеленый цвета, поэтому предоставляет принимать все решения по цвету своему персоналу. Таким образом все они сильнее мобилизуются и жарко спорят о тончайших оттенках, понимая, что в случае неудачного выбора не смогут свалить это на редактора. Как ни парадоксально, в инициативе по раскрытию своих слабых сторон присутствует ощущение комфорта. Лидеры лучше себя чувствуют, потому что их слабости обнажают не другие люди, вызывая у них реакцию самозащиты и чувство ущербности, а они сами. К тому же это не позволяет коллегам изобретать другие, потенциально более вредные недостатки. А последователи чувствуют себя лучше потому, что им дали повод законно и публично (а не скрытно и мстительно) жаловаться на демонстрируемые недостатки. Так в организации создается своя стена плача.